生老病死四件大事是每个人都免不了的，而每一项，往往都是在医院里完成的。

医院里的故事，每天都在上演。

前不久，北医三院肿瘤医生发帖痛斥公立医院肿瘤治疗黑幕，又上了热搜：滥用抗癌药、随意更改治疗方案、过度医疗。这些词汇，已经不是第一次出现在公众视野里，老百姓在愤怒无助的同时，大部分医院和医生也疲惫不堪，无可奈何。

对于地球上任何一个政府来说，让14亿人吃饱饭，是一个难题，让14亿人看好病，更是一项艰巨挑战。

(一)

中国有多少家公立医院?

数据显示，截至2019年底，全国公立医院共11930家，人员数和床位数分别为600.2万人和497.6万张。简单计算下来，平均每233个国人拥有一个公立医院医护资源、每281个国人拥有一张公立医院床位资源。

可谓是捉襟见肘!

蛋糕小、人多，自然而然就导致了老百姓去公立医院看病常见的几个老大难：看病难、看病贵、流程慢、服务差。

基于国情，我国的医疗体系中，以“公益性”“非盈利性”定位的公立医院占绝对主导地位。那么何为“公立医院”?从字面上看不难理解，就是“公家”拨款、“公家”监管的医院。这就会让老百姓误解：既然公立医院是国家养着的，就应该办好事、做好服务啊。

其实，作为医疗服务提供主体的公立医院心中的苦，是作为患者的普通大众很少知道的。主要原因是公立医院不“公”，没有像外界想象的那样，靠政府拨款养活。

拿上海市三甲公立医院瑞金医院举个例子：

从瑞金医院公开的“2021年预算单位财务收支预算总表”中可以看到，政府给了多少钱?3.5亿;医院需要自己赚多少钱?96亿。这96亿的赚钱指标就被分配到医院的各个科室、各个医生头上。

一线城市的三甲公立医院代表是这样，其他公立医院情况也类似。

医院自负盈亏，背负创收压力，这与公立医院的“非盈利”定位有直接的矛盾冲突。于是乎，多开药、多住院、吃回扣、过度治疗等常见的“创收”手段就难被禁止了。同时因其“非营利性”定位，即使医院有盈利，也不能自主分配。

另外，公立医院作为“事业性”单位，无论是医院的运营管理机制，还是医护人员的聘任绩效方式，都过于落后。在欧美国家，医生是典型的高薪职业，相比之下，我国公立医院医生的付出和回报上，吸引力差很多，不得不为他们的奉献精神和高尚情怀点赞。

去医院看病，本身就是一件不愉快的事情，再加上去公立医院往往会遇到诸多“老大难”，矛盾长期难以调和。

(二)

公立医院的诸多问题其实大家心知肚明，之所以难解，关键还是在于政府投入资金不足。

在上世纪80年代，改革开放初期，很多行业都尝到了“市场”的甜头，也是在此时，政府开始尝试引导社会资本进入医疗领域，营利性的民营医院开始出现。民营医院遵循和公立医院同样的医疗规范和卫生监管，但是盈利可以自主分配。

截止目前，除了12000家公立医院，其实全国社会办医院已经超过2万家，在全国医院数量中的占比约2/3。但数量上的优势，并不意味着改变了我国公立医疗绝对主导的格局。在诸如诊疗人次、床位数、卫生人员数、事业性收入等关键指标上，民营医院是无法与公立医院抗衡的。

不难理解，民营医院就是不享受政府补贴，自己投入资金，盈利是最终目的。此外，在很多政策上，民营和公立也差别很大，比如准入问题、医保覆盖问题等等，往往政策都更倾向于公立医院。

虽然长期以来，政策上都是鼓励社会资本办医，但实际情况里，民营医院面临的各种困难，不小。一些民营医院存在的种种问题，也让不少民众产生疑虑，这是事实。

水平才是王道。民营医院想要在市场上活下来，就要努力获得患者的信任。技术好、服务好，老百姓才会认可，医院才有门诊量，才有收入和盈利，否则就要亏损。

(三)

医疗改革，无论在国内还是国外，都是一个关乎民生的重大课题。比如在近几届美国总统大选中，医改都是关键议题。而看病贵看病难，也不是我国独有。

在先进发达国家，由基本医疗做社会基本保障，保基本、强基层、建机制，多层次的医疗需求要靠社会资本办医来满足。

国家连续出台政策促进非公医院发展，为患者提供多元化的服务。多元办医是党和国家的长期政策，也是多次医改的核心内容之一：鼓励社会资本办医、鼓励医生多点执业。

这里需要厘清一个东西：鼓励社会办医，并非是削弱公立医疗力量，而是补充和完善。公立医院是大众医疗服务的供应主体，社会办医提供的是差异化服务。

近年来，市场上也涌现出一批优质民营医疗机构品牌，比如爱尔眼科这样的眼科龙头。

我国14亿人，其中近视人口已高达7亿人，中小学生的近视率远超世界水平。另外青光眼、老年性黄斑变性、白内障等各类致盲性眼病发病率逐年上升。

大型公立医院受限于体制，市场化程度低，服务范围有限，这些都为民营眼科医院的发展提出诉求。

作为首批科创板上市公司，在不到20年时间里，爱尔眼科合计拥有600余家眼科医疗机构，遍布中国内地、香港，欧美、东南亚，已经发展成为全国乃至全球最大的眼科集团。

谁说中国不可以有世界知名医疗品牌?

通过研究爱尔眼科案例，可以发现几个亮点：

首先在运营管理模式上，实行“分级连锁”。

在我国，70%的眼科医生集中在大中型城市，而70%的眼病患者却分布在地级市以下的广大基层地区。因为医疗资源分布不均以及财力问题，大量基层眼疾患者得不到医治。

应对这个问题，爱尔眼科采取的是“中心城市医院-省会城市医院-地级医院-县级医院”的模式，不同层级的医院拥有不同的功能定位，更大程度上覆盖市场和需求群体。

在这个模式下，基层医院向上级医院输送疑难病患，上级医院向基层输出专家资源和医疗技术，从而让广泛分布于边远地区、城乡县域的基层患者眼疾得到有效救治。

在分级的基础上，以“交叉补贴”模式为高端病人提供高定价的高端服务，所获利润补贴低收入患者，为底层人群提供眼科普惠手术。

其次是在人才管理上，积极推进医生“合伙人计划”和员工关爱计划。

合伙人、股权激励等常见于互联网科技公司的人才激励形式，也越来越被更多行业认可。个别医生靠“回扣”或“红包”等灰色收入创收现，象被全社会诟病已久，而医生作为一个接受了高等教育、有专业操守的高素质群体，相信并没有任何一个医生从心底里愿意这样。

怎么办?

爱尔眼科通过“合伙人计划”，对医生和业务骨干授予公司股权，医生通过为患者多看病、看好病，获得尊严的、体面的阳光收入。公司还设计了包含不同形式救助和福利的“员工关爱计划”。骨干人员的价值得到回报，全体员工的幸福感得到满足，这样才能激发人员活力、提高公司的竞争力。

另外一个没想到的是，爱尔眼科还是实打实的“科技”公司。

面对人才短缺，很多企业会选择“拿来主义”。毕竟一名合格医生的培养周期非常长，培养医生人才看起来更像一场“赔本生意”。

目前，爱尔已经确定了“六院”+“多所”+“两站”+“三中心”的科教研格局，打通从大专到博士后的专业人才培养链条，并联合中国科学院、陆军军医大学第一附属医院，成立“视觉障碍与康复研究联合实验室”。再加上“光子计划”、“博才计划”等着力引进行业领先人才计划，更为科技创新奠定了人才基础。

在眼科和视觉科学的科技研发上，爱尔在美国启动过全球近视眼大数据多中心研究项目、成功获得2023年第19届世界近视眼大会的主办权，在国际舞台上发出中国眼科最强音。

刚刚公布的年报数据显示，2020年爱尔眼科营收119亿元，同比增长19.24%;另外，全年门诊量已经突破千万，患者把对品牌的认同转化成了“用脚投票”的门诊量。

同时，2020年爱尔眼科全年营收中的70%，来自市场上依靠技术和服务口碑的竞争性业务，仅30%来自医保。不得不说，爱尔眼科能有今天的发展，与其是上市医院有很大关系，更加透明，社会监督更多，才更能规范发展。

这些经验，不仅对民营医院是启示，对公立医院改革也有诸多借鉴意义。

现在，很多细分医疗服务领域里，都有耳熟能详的名字：比如生孩子选和睦家，体检去慈铭、爱康国宾，挂号用微医网等等。实践证明，优质的民营医疗机构，是受市场欢迎和需要的。

在完善监管和引导的前提下，鼓励优质、特色的民营医疗机构发展，这是中国医疗体制健康发展的方向。

(四)

不久前，央行的一篇工作论文在网上引起热议，文中详细阐述了我国的生育率、老龄化等人口问题，“2000年，我国65岁及以上老年人口约8827万，占比7%，2019年该数据分别为1.76亿和12.6%，预计2022年占比超过14%”。

不争的事实——中国的老龄化人口规模已经世界第一。

老龄化的加剧，随之扑面而来的，是全社会医疗养老健康服务体系的巨大压力。

同时，历时7年谈判，在去年底达成的《中欧投资协定》里，中国承诺将进一步对外开放医疗市场。

站在时代的风口浪尖，包括公立医疗和民营医院在内的中国医疗健康产业，挑战与机遇，一起到来。