近期上海地区“超级物种五角场万达店”的关店事件引发了行业关注，永辉云创方表示这属于基于业务和物业条件考虑的正常营运调整。超级物种目前仍在陆续布局新店以满足更多用户对优质生鲜食材的需求，在2019年上半年，超级物种新开门店十余家，拓展福州、深圳等机场新场景的门店，而接下来也仍将围绕用户需求进行新店布局规划。事实上，超级物种此次的关店与其说是被动止损，不如说更像是一次主动性地战略调整，在确认业务方向和目标的前提下，做的一次迭代与优化。

深耕高品质生鲜入口 稳步进化业务定位

定位于“品质生鲜食材体验店”的超级物种，围绕“满足城市新中产和家庭消费用户的品质生鲜消费需求”这一核心业务目标已经布局两年，如今的餐饮+零售模式已经愈发成熟。超级物种2017年1月开首店，至今只有2年多的运营，目前门店布局数80余家。比起其他零售新业态动辄高达4、5000平米的门店，超级物种的门店面积大多聚集在500-800平米之间，显得“身段”更轻、业务转身更为灵活。

从店型上看，从福州温泉店为代表的一代店，已进化出适应各种商业立地的多店型，比如商业中心店、社区店、机场店、写字楼宇店、超市店、购物中心店等，工坊的孵化则从不断做加法到开始做减法，针对商圈和消费者需求不停迭代是超级物种自命名开始就有的自知。

近期，超级物种悄悄开启了更大的变革，上海首店闭店即是这一战略下的正常选择。在关闭五角场门店的同时，6月22日起，超级物种接连在上海、宁波、厦门连开三店，给当地消费者在夏日带来一场别致的“新鲜”体验，这背后也是在持续验证超级物种长久以来的定位——是永辉云创依托自身生鲜供应链深厚积累，把握消费升级浪潮，针对城市新中产及家庭消费人群，打造的零售新物种。

餐饮过去是超级物种的主打，现在超级物种明确餐饮是作为顾客体验生鲜食材的场景方式，和吸引用户购买的手段。但是，超级物种不是要减掉餐饮，而是根据商圈需求配置工坊，减面积、提效率，把餐饮做专、做精。

表现在永辉私厨(原超级研习社)的设立，超级物种要通过永辉私厨，加快培训专业厨师及研发新口味菜品，提升超级物种工坊档口的菜品推新节奏。后者会直接提升超级物种工坊的复购率、上座率。

超级物种对零售场景的打造则量化到了“选品”。

《商业观察家》了解到，目前，超级物种允许区域根据各地特点、各商圈需求，引入区域当地网红单品、特色商品。上海BFC店比较典型，比如西班牙传统工匠技艺的伊比利亚火腿、香港上环安记海味鲍鱼、腊肠，美国萨酡芝士，德国啤酒等特色商品都已引进店铺。

“一宽一深”：拓宽日常生鲜品类，做深高端大海鲜品类。

大海鲜仍然是超级物种要进一步拉长的长板。此前，超级物种与挪威海产局，近期与MSC、新西兰贸易发展局等全球顶尖品牌厂商和组织的合作，都是通过全球生鲜直采来做深高端大海鲜品类。

同时，扩充生鲜食材的品类品项，把生鲜食材这一垂直类目做深做宽，增加日常、大众类生鲜商品，包括整合当地合作物种，以联营模式引入门店，增加半成品、熟食等生鲜加工制品，让门店有一个更高频次的消费。

转变的逻辑比较简单。餐饮喜新厌旧程度很高，要求菜品推新节奏快。通常3-6个月的尝鲜期过后，新鲜感不再，客流便锐减。

过去两年来，“零售＋餐饮”的形态也出现很多，消费者的新鲜感在下降。波士顿龙虾、帝王蟹、澳洲牛排等高价大海鲜、日料牛排等，并非可以日日开吃的大众消费。超级物种门店因此依据所在商圈，引进更多日常类生鲜。

加强供应链优势堡垒 永辉云创长板持续发力

为了让转型更彻底，超级物种人事上也做了“切割”。4月份，永辉云创核心合伙人彭华生，与永辉超市副总裁、供应链负责人张豪岗位对调。张豪此前在永辉超市历任云超平台供应链总经理、筹建部高级经理、新业务投资部战略管理合伙人、B2B战略合伙人等职务。

张豪调入云创，能帮助云创更好调动永辉的供应链资源，包括共享大超供应链经验和资源，提升永辉云创的供应链能力。永辉超市，有着众所周知的强生鲜供应链，但小业态的商品选择、门店运营管理、物流配送等都和“大超”不一样，永辉“大超”供应链如何高效复用到小业态，以低成本方式打造门店，是永辉云创要完成的命题。

也是基于“大永辉”有着供应链优势，超级物种所有经营层面的转向——经营思路的调整，店型的迭代，选品的升级，实际上都是朝着一个方向在做，即卡位新中产，做生鲜食材的“品类杀手”。这是超级物种真正想做的生意。所谓“品类杀手”——品类做宽和做深，背后是供应链效率的比拼。这是永辉和永辉云创的长板。

以最近五年为维度看生鲜超市的新零售演进，可以发现有一波升级，即“吃的方便”到“吃的健康”的消费升级。

前者以盒马鲜生、叮咚买菜为代表的新零售，后者是如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等开在家门口的社区生鲜店，前者用到家技术，后者用离用户更近，都是满足了顾客购买生鲜食材的便利性。而生鲜超市竞争的下半场在走向更注重健康、安全饮食。这是用户真实存在的需求场景。

这一波市场机会中以有消费能力的新中产“打头阵”。新中产对于品质生鲜食材的需求尤其未被完全满足，品质食材品类的用户心智还是空白。而精品超市的出现已经引导、培育了市场。新中产对体验营销、情感营销转化更能支付溢价。

超级物种依托“大永辉”既有的18年生鲜供应链，能共享到在生鲜商品、源头产地以及供应链基础设施上的成本、效率优势，提出面向有消费能力的健康品质生鲜食材的解决方案，这相比销售初级农产品是毛利更高的机会。

不单是超级物种不停进化，整个永辉云创一直保有与互联网公司同步的迭代能力，2019下半年除了要展现出复制能力外，也在通过营运调整，展现出更好的业态聚焦及商品能力。

一方面是加强成本控制，提升人效坪效。过往永辉云创三大业态建店成本较高，从今年开始将更加深地贴近场景，门店道具都做了量化成本管控；另一方面永辉云创在不断做营运提升，针对物业选址、点位及所在商圈需求，调整商品结构。同时永辉云创一直希望构建数字化能力，做了小程序、扫码购、微信公众号等一系列便利触达用户的数字化工具，希望通过积累数字资产，及与用户更好互动，藉此建立能满足用户需求，获取更多用户的线上便捷服务。

构建大中台小前端，依托供应链与科技力实现稳步发展

小业态店本身是“小门店、大后台”。需要大的IT技术、物流投入，是个“耗油”的行业。永辉云创的三块业务——社区生鲜、“零售＋餐饮”的新零售业态、及线上“到家”，在整个国内零售市场还处于一个持续验证需求的过程。

而在业态模式和组织架构方面，超级物种和永辉生活，对中国生鲜零售市场的价值之一也在于引入了“赛马制＋合伙人制”，激发了人效，降低了小业态店的管理成本。

值得一提的是，在这套体系之下，永辉云创内部拥有上百位在生鲜行业有多年深度积累的零售人，既懂生鲜又会开店。这在当下的新零售混战中，无疑是一笔无形的稀缺资源。

合伙人制度的完善，能让永辉云创快速获得发展空间、最后建立平台。依托“合伙人制”，即通过永辉云创跑通模型，将门店交由合伙人接管，相当于合伙人自己在前端开店创业。云创后端的技术、门店管理平台做赋能输出。

过往的二十年，永辉用生鲜抓住了“开大超”的机会。但，消费者在变化，使得渠道在演变，如张轩宁所说，“现在零售业是多需求、多样化、小业态的零售时代，单一业态再也满足不了用户需求”。

相对于过去“大永辉”所做的传统大超，永辉云创想趟一条崭新的路——在更贴近用户的社区入口，用“多品牌、单聚焦、全渠道”方式，建立一个连接年轻客群的新业态，培育一种新的融合型的消费习惯，打造一种可持续的真实需求场景。

这条路，过去“大永辉”没走过。前进路上重重关卡由此必不可少，因为每迈一道关卡都是在模型试错、验证需求的过程。

好在，方向是确定的。若能补齐短板，展现出更好的复制能力和商品能力、迭代能力，永辉云创不是没有再造一个巨头型平台企业的可能。