对于生鲜电商这个行业，2016年可谓一半是海水，一般是火焰。

2016年生鲜电商的整体交易额约900亿，比2015年的500亿是80%的增长，预计2017年整体市场规模可以达到1500亿(来源艾瑞咨询)。对于这样高速增长的市场，即使在资本的寒冬，资本市场依然保持对这个市场的热度。2016年生鲜电商市场的融资总额约60亿，2015年也是约60亿)。

同样是2016年，生鲜电商的倒闭、裁员、被收购、缩减业务的比往年都多好多(见图一：2016生鲜电商重要事件表)，而且都是规模不小的企业。除了这些之外，还有今年的生鲜o2o的退潮。这些又很难让人感觉到这是一个每年近乎翻倍增长的市场。

那么这个整体仍在高速增长的市场，为何出现这样的现象呢?增长都去那里了?

上篇：增长去哪了?

流量入口

2016年中国网购交易中移动端占比68%、PC端占比32%，而2015年移动占比55.5%，PC占比44.5%，更多的交易发生在移动端。生鲜农产品(000061)的购物趋势虽然没有细分的统计，但是总体趋势大体相同。

流量入口上，淘宝和天猫依然是最大的生鲜电商流量入口，京东紧随其后，移动社交的电商流量在逐步增加，几大垂直生鲜电商也是部分流量的入口，但是垂直电商的PC端流量在减少。

上图是几大垂直生鲜电商web网站2016年Alexa排名走势，很明显，大家都在下滑(都市菜园除外，可能得益于初春的大幅推广活动)。垂直电商PC端的下滑有三个因素：第一，移动购物挤压了pc端购物;第二，PC端的主要用户是高净值中高收入家庭，这部分市场在2014年就渗透的差不多了;第三，中小电商在一些单品上的优势蚕食了部分市场。

移动社交端的电商流量增长很快，除了大电商在移动端发力并通过社交来赢取流量外，一些中小电商(微商)在这里得到了发展空间，因为很多中小电商本身就是服务特定的区域和社群，而移动社交帮他们稳固了这个关系。但是对于这个市场，仍需谨慎，毕竟朋友圈面膜和QQ上卖茶叶的失败案例就在眼前。

消费人群

生鲜电商的主力消费人群是中高收入者，以高学历家庭用户居多(来源CBN2017中国家庭生鲜消费报告)。之所以这部分是主力人群，是因为生鲜产品的仓储物流成本高，不是高附加值的产品不适合在网上销售，中高收入者自然成为市场主力军。

然而这一切正在慢慢改变：生鲜电商的创新以及仓储物流技术的进步，是的其相比传统渠道的价格优势更加明显，中等收入群体也越来越多的开始生鲜网购。虽然这个群体的购买率和购买力都低于高收入人群，但是架不住中等收入人群的基数大。在中高收入人群已经被电商渗透的差不多的时候，这部分人群支撑起了生鲜电商市场的高速增长。

产品

进口水果、进口水产海鲜、澳洲牛羊肉，依然是生鲜电商的主打产品(田野观察统计及CBN2017中国家庭生鲜消费报告)，因为这些进口生鲜品质高且稳定、标准化程度也高。这类产品2016年的增长率也在50-100%之间。

国产农产品的比重在逐年增多。褚橙的成功有着很好的示范作用，从业者看到了优质农产品品牌化的力量，看到了国产水果也可以卖出跟进口水果一样高的价格。褚橙之后，天天果园推出橙先生、农夫山泉推出17.5°橙，还有天下星农孵化的实赣派等也都在走品牌化的道路。很明显，橙子的品牌化在中国比其他水果领先一步。

生鲜电商向上游渗透极大的帮助了国产农产品品质的提升。生鲜电商一方面拉近了生产者和消费者的距离，让优质的农产品能更好的销售出去;另一方面，订单农业也减少了生产者进行技术改良的风险。

优质的农产品一般需要：优良育种、健康的环境(土壤)、现代的技术(有机生态农业技术，减少农药化肥)、适度的规模，这些至少需要5-10年。我们新农业热潮以及电商向上游的渗透也只有5年左右的时间，因此我国农产品品质升级的序幕才刚刚开始，未来国产优质农产品会越来越多。

格局变化

在去年，笔者曾经分析过国内生鲜市场主要有两大平台电商、九大垂直电商和诸多中小型生鲜电商三股势力(生鲜电商大时代1：百亿市值的诱惑)。那么今年在流量、消费人群和产品都发生变化的环境下，生鲜电商的格局发生怎样的变化呢?

阿里，京东

阿里系的霸主地位不变，而且布局也更加清晰：喵鲜生主打生鲜爆款和推新爆款;天猫超市主打中高收入人群市场，一站购齐居家生鲜;淘宝汇吃去囊括众多的小而美;阿里系旗下的易果布局生鲜供应链。

在阿里有了易果的供应链和物流后，京东对阿里的追赶更难了，而且京东2016年还趟了O2O的浑水(2017年1月初，京东宣布关闭京东到家的上门服务)。即便如此，京东依然有一批寻求购物便捷和服务品质的忠实用户。

阿里和京东占据了生鲜电商主要市场，这根往年并没有太大的变化。另外两股势力则有较大变化。

垂直电商

去年的九大垂直生鲜电商：我买网、顺丰优选、沱沱工社、飞牛网、本来生活网、天天果园、易果网、甫田网和美味七七。这九家中，美味七七已经倒闭，沱沱工社放弃扩张深耕有机市场，甫田网拓展华人市场未能成功。到今年形成了新的垂直电商第一梯队(2016生鲜电商年中考察：格局与趋势)：我买网、本来生活网、顺丰优选、每日优鲜、拼好货(后跟拼多多合并)、都市菜园、天天果园和易果网。

全品类的垂直电商越来越集中，呈现马太效应。做全品类生鲜电商，如果挤不进第一梯队将很难生存。这也跟流量入口、消费人群和产品的变化有关。PC电商时代已经过去，更多的流量入口来自移动端，而大部分消费者不可能在手机中装载太多的App或者关注太多的服务号;同时主流的生鲜产品如进口车厘子非常标准化，在那个平台都能买到。这种情况下，第一梯队的8家就足够消费者选择了。

中小电商

诸多中小生鲜电商是一个复杂而庞大的群体，这里面既有地区性的全品类垂直电商，也有进口商和批发商转型做细分品类的电商(如水果、海鲜批发商/进口商等)，也有上游企业做电商直营的(如褚橙、科尔沁牛业等)，还有诸多原产地的农户、经纪人/采购人的产地直营。

对于这些中小电商而言，有两个渠道选择：一个是淘宝/天猫;一个是微信商城/微店。更多的中型电商活跃于淘宝/天猫，比如水果海鲜的进口商或批发商，因为商家在淘宝/天猫能够通过搜索和排名引流，而这些商家掌握一手货源，有价格优势，能够靠此引流。微信商城和微店无法外部引流，但是适合一些有忠实粉丝的小农庄/农场进行直营，因为这些小农庄或农场的产量小，在淘宝很难靠搜索排名引流，倒不如丰富自己的产品和服务，培养忠实用户，进行社群运营，通过移动社交引流。

中小电商的蚕食和增量

中小电商还有另外一个有趣的现象，他在一边蚕食着大电商的市场份额，同时也为整体市场提供新的增长动力。

在淘宝搜索一些热卖进口生鲜，如车厘子或奇异果，销量排名前十的除了天猫超市外，就是几个进口商转型的电商。可以说这类商家在蚕食着这些热卖单品的市场。但是这个现象的重要意义不在此，在于从整体市场的角度看，中小电商为市场提供了新的增长动力。为什么?

因为这类商家通过另外一种方式降低了这些热卖单品到消费者手中的价格。这类商家掌握一手货源，在进价上不输给大商家;他们没有自建物流，采用大规格包装的方式来减少物流成本占的比例，这样就可以提供更优惠的价格。虽然对于消费者，这样的包装服务并不方便。但是能把价格拉的更低，则意味着能去渗透中等收入人群这个更大的市场，而以往生鲜电商是不看重这个市场的。

小结

2016年生鲜电商倒闭、裁员、被收购、业务萎缩，这些都不可怕，因为这是新旧模式的更迭，错误模式的淘汰。生鲜电商的整体渗透率还很低，他每年都在以不同的方式从不同的增长点突破。2016年的增长去哪里了?移动购物，社交引流，中等收入人群，中小生鲜电商就是主要的增长点。

下篇：“失败者”的教训

分析了增长点，我们再来看看那些“失败者”的教训。在这些“失败”案例中，有许多并非真的完全失败，如果能跨过这个坎，一次不太成功的经历可能会成为宝贵的参照。

2016年生鲜电商负面事件盘点

类型：产地直供 涉及案例：抢鲜购

我们先看知名电商媒体人鲁振旺的“抢鲜购”项目。抢鲜购的核心模式是农产品的产地直供，产品以水果为主，销售则通过淘宝和微博完成。

农产品产地直供有多种模式：生产者自行经营淘宝店或微店的;生产者对接类似“抢鲜购”这样的专业运营团队;也有向大的电商平台供货的。在这样的背景下，“抢鲜购”面临的是来自上述多方势力的竞争。

同时，这一市场的几大玩家都有自己的优劣势：自营商家亏本销售，靠政府的电商扶贫补助盈利;大电商平台靠流量优势降低运营成本，自然也有价格优势。相比两端，专业团队处于劣势。

另外一方面，由于农产品电商的兴起，以前在服装3C类目通过打“爆款”来获利的做法开始出现在农产品行业。这种情况下，正规做事的团队自然被这些“爆款”给挤到后面，失去流量入口。虽然淘宝在不断地改进规则，但是农产品不标准，不够品牌化，难以找到一个足够坚实的核心竞争力。

这样的环境下，很多的中小型(特别是小型)产地直供商家开始转战微信，因为他们的产品在淘宝上很难获得流量，不如深耕自己周边的小社群和圈子。鲁振旺50万微博的粉丝并未帮助他顺利转型，因为这些粉丝中，许多人是电商从业者，并非他的目标消费群体。

类型：跨界电商 涉及案例：顺丰优选、极速鲜

2016年3月初，顺丰优选第四任CEO连志军离职。顺丰优选上线不满四年，已经四度换帅。很显然，王卫对顺丰优选的发展并不满意。事实上，顺丰优选这几年的发展确实不如其它几家垂直生鲜电商平台。核心原因在于，电商和快递的业务结合虽然紧密，但实际上是组织结构、管理方式和企业文化相差甚远的两类公司。

不只是顺丰，中通、韵达、天天快递等快递企业也都有涉足生鲜电商，但是发展都不顺利。EMS中国邮政也在2016年创立生鲜电商项目极速鲜，一年下来，极速鲜已经失去了初创时期的活力。目前极速鲜上的产品已经很少，除了茶叶外，生鲜品类只有几十个SKU了，而产品的设计明显是从自己的资源出发，而非面向消费者的设计。

隔行如隔山，即便拥有“资源”优势，但是缺少电商基因，跨界很那成功。

类型：轻模式商超 涉及案例：Dmall

2015年Dmall(多点)高调登场，仅凭一个想法就拿到1亿美元天使投资。但是Dmall从成立至今，其模式一直没有讲清楚过，与之最为相似的，应该是中国版的Instacart，也就是自己不做采购和仓储，跟线下商超合作，客户在Dmall的App上选择就近商超的产品，下单后，Dmall的配送员去超市拣货然后配送到客户家中。

Dmall没有选择全产业链的模式去做生鲜O2O，看似轻模式风险小，而且规避了垂直生鲜电商在采购及仓储物流方面的各类问题。但是对于生鲜这种非标准产品，这种多环节的操作，衔接上很容易出问题。同一公司的不同部门间的流程衔接都容易出错，更何况是不同企业之间的衔接。另外Dmall目前的这种模式很难盈利，不盈利情况下的合作是很难长久的。

2016年3月，Dmall创始人兼董事长刘江峰、合伙人李文智等一并高管离职，公司裁员过半，公司实际由物美接管。如今Dmall更像是物美的电商事业部，这也正印证了Dmall模式更适合集团内部运行。

或许有人会说美国Instacart的例子，因为Instacart是独立电商跟不同的商超合作。但是美国生鲜产品相对标准，而且品质高，仓储物流技术也高，这样在中间环境各种摩擦就少很多，这方面，国内还有很大的不足。

类型：移动电商 涉及案例：拼好货、果食帮

近几年，移动电商和社交电商快速崛起，这确实是新的市场机遇，也涌现出很多基于移动端的生鲜电商。移动电商的创业群体大都比较年轻、有激情、有冲劲，但是容易浮躁。

拼好货是一个快速崛起的移动生鲜电商，2015年4月成立，从生鲜水果切入，率先用社交拼单的模式进行销售。创新的模式给拼好货带来了高速的成长，在2016年3月的一份报道中，拼好货宣称其日订单接近100万单，年日均订单40万单。这个数据很“扎眼”，笔者曾在4月份的《生鲜电商初春暗战》一文中分析过这个数据：

日订单100万单，年日均订单40万单。这两个数据意味着什么?第一，日订单100万，如果按照客单价40元计算，那就是近4000万的销售额，相当于2016年双11生鲜品类冠军的单日销售额。而一年日均40万单，同样按照客单价40元算，年销售额是58亿，而目前国内几大生鲜电商尚无一家的年销售额超过10亿。

2016年7月，拼好货即爆出“拼拼小站”刷单丑闻，很多加盟点业务停摆。目前移动端不像PC端有比较真实可靠的第三方统计，这就造成很多移动互联网企业利用各种统计漏洞制造数据繁荣，从而赢得媒体的关注和投资者的青睐，但是泡沫总有破灭的时候，企业如果花太多的时间和精力在虚假繁荣上，必然耽误了磨练内功的功夫，待泡沫破灭后，面对有实力的竞争对手，自然会败下阵来。

2016年8月份停业的果食帮则是另一种类型的泡沫。

果食帮于2014年在深圳成立，是一家移动互联网鲜果运营商，以“果园直采”和“袋果回家”的鲜果体验为卖点，解决办公室吃水果难的问题。

果食帮最红火的时候，是“一元吃水果活动”带来的流量和用户暴增，高峰时，果食帮公众号拥有11万左右的用户，微信、App、线下实体店服务深圳CBD及社区数十万用户。可是这种一元试吃是极不精准的营销，带来的“真实”客户太少，更多的是虚假繁荣。由此，团队很难看到真实数据的残酷，在竞争加剧后，又没有持续资金投入，很快就败下阵来。

类型：主战场的饱和 涉及案例：美味七七

美味七七是一家老牌生鲜电商，其前身是2011年成立的正大天地，2013年5月更名为美味七七。美味七七在2014年获亚马逊2000万美元投资，在2016年4月，因资金链问题停业。

美味七七属于早期生鲜电商第一梯队的成员。早期的生鲜电商都知道，高附加值产品和中高收入人群是生鲜电商的主战场。但是经过早期几年的发展，这个主战场的电商渗透的差不多了，趋于饱和。这个时候，就是竞争者之间拼实力、拼管理的时候了。

在实力上，美味七七的管理层和投资方出现裂痕，失去输血能力;在管理上，依然采用烧钱模式促销(如重金投放不精准的地铁广告)，还踏上了生鲜O2O的泡沫。这种情况下，美味七七成了垂直生鲜电商第一梯队中第一个倒下的。

类型：O2O的退潮 涉及案例：爱鲜蜂、一米鲜

2015年是生鲜电商O2O最火的一年，但是2016年，这些项目基本上都熄火了：天天果园不久前关闭北上广线下门店，本来生活的O2O项目“本来便利”整合回本来生活，爱鲜蜂裁员，一米鲜被收购。

生鲜O2O采用线上跟线下结合的模式。一个实体水果店或者食材店如果选址好、经营管理好，是可以正常盈利的。能够盈利的实体店再结合线上电商，在这套逻辑下，应该可以做得更好，但是为什么诸多生鲜O2O项目都失败了呢?

这里面主要的原因有两点：第一点在于，一些O2O项目是将简单的购物流程分割成了两个环节，前一天线上订购，第二天还要按时线下取货，让消费者养成这种习惯是很难的，因为这样其实是降低了效率;

第二点，也是最重要的一点，线下购物和线上购物是两类人群，这两类人群会导致对产品、价格、品质、服务完全不同的需求。比如，在社区实体店的主要购物人群是中老年女性，她们根本不需要线上购物，更喜欢在菜场或水果店展示她们比电商采购人员更犀利的眼光;再比如办公楼下里的商铺，这里几乎没有线下购物人群，那么靠线上的订单难以支付商务楼高昂的租金。很多O2O项目线上跟线下的结合是1+1小于2的，生鲜电商本身就难盈利，这样会加速对资金的损耗，自然很多项目就失败了。

类型：小众市场 涉及案例：青年菜君、食行生鲜

在生鲜电商市场上有两种“小众市场”，第一种是本身就是小的生鲜需求，如净菜;第二种是生鲜需求是大市场，但是适合电商的仅仅很小一部分，比如大众菜市场，如今我们可以很轻松的在网上买到比水果摊便宜的水果，但是很难买到比菜场便宜的蔬菜。

青年菜君是第一种加第二种，食行生鲜是第二种。

这样的小众市场有没有机会?有，但是很难。青年菜君为都市白领提供半成品的净菜，用户通过手机App下单，第二天在小区自提柜取货。但是经过不断的探索和投入之后依然难以盈利，而投资人又看不到盈利的曙光，停止输血，资金链断裂，历时两年数千万的项目失败。

食行生鲜是居家生鲜食材电商，面向大众市场，客户通过手机或电脑端下单，然后在距离自己最近的小区自提柜提货。食行生鲜希望通过自提柜的模式来解决大家都不敢碰的蔬菜品类。但是生鲜自提柜(不同于普通快递自提柜，需要冷藏功能)在业界存在争议，虽然自提柜生产成本不高，但是周转率底、维护、运营和物业隐形成本高。

食行生鲜目前尚未盈利，撤出北京也是因为运营成本太高。其创始人曾经预想最近一两年能够有部分城市盈利。如果是这样，那是好事。如果不是这样，或许这个模式真的要接受考验了，因为其在苏州有500多个自提点，在上海有1100多个自提点，月订单突破100万单，这样的规模足以在采购和各类固定资产投资中实现规模效应，拉低边际成本，而同类的竞争对手很少，如果这种情况下未能实现地区盈利，那么就是模式的问题了。

小结：

生鲜电商在2016年的增长还有几个共同点可循，而“失败者”的教训则是各有各的不幸。

对于创业者来说，生鲜电商的坑或许太多了，但有些粗浅的道理永远是不变的：总结历史，寻找未来趋势，从商业本质出发，避免模式上的硬伤，不为了融资去造假数据，唯有踏踏实实做事，才是制胜之道。