五年构建大健康产业体系 移动医疗是方向
近五年没有机构的研报，也鲜有媒体报道，十余年没有单独接受过媒体采访，如果不是因为正在进行的定增，媒体依然会很少关注到健康元。细心者或许会留意到，这些资金几乎全部投向了大健康产业项目。需要注意的一个问题是，现金流一向充足的健康元为什么会定增？大量的自有资金将会拿来做什么事情？为什么要提议变更公司经营范围并修改公司章程、且新设立董事会战略委员会、董事会提名委员会？
对于这些问题，即便我们很艰难地约到朱保国进行对话，受限于信息披露规则，他也没有透露太多细节。唯一可以确定的一个问题是，依托深圳、珠海两大基地，健康元将用五年左右时间构建成大健康产业体系，这一体系的核心是保健品、药品和“健康管理计划(HealthMaintenanceOrganization，即HMO，健康维护组织)”。听起来并不意外，但实现却需面临重重障碍。一起看朱保国怎么说，他将如何构建“大健康产业梦”。12月12日，在这个人为制造的另一个“狂购节”的下午，健康元(600380.SH)将举行2016年第二次临时股东大会，审议包括非公开发行方案及相关议案、修改公司经营范围的议案等19个事项。朱保国说明此次定增的背景，并介绍了健康元的产业规划细节。按照朱保国的说法，变革与创新是一个企业的生命力源泉，从太太口服液走到今日，健康元一直在忧虑与变革中前行。不是说现在必须走向移动医疗，一定要“互联网+”，健康元只是想站在前端，在保建品和药品之外，再顺势接入HMO。“我不去想市值有多大，不忧心股价涨跌，现在我唯一花费大量精力去思考的一个问题是，健康元能走多远。”朱保国说，与市值超2000亿元美元的诺华、罗氏等国际医药巨头比，健康元还很弱小。所以，健康元的重要任务是，五年内完成“大健康产业体系”构建，成为中国大健康产业的领导者，然后“才有然后”。谈定增：布局大健康产业问：健康元前不久发布定增公告，拟募集28亿多元用于大健康产业等项目建设，能否详细介绍一下募投资金使用及项目情况？朱保国：具体的项目信息大家可以查询公告资料。我想补充的是，项目实施后，公司面临的企业研发及生产场地分散、资源重复投入、现有设备局限性等制约发展的问题将得到解决，并形成研发、中试、生产、质检、储运及管理一体化的生产格局，实现资源集中、优化和共享，达到切实推动研发管理能力，增强公司竞争实力的目的。比如海滨制药坪山医药产业化基地项目，该项目旨在打造以制剂类药品为核心的制药生产基地，为公司自主开发的药品提供产业支撑。问：三季报显示，公司经营活动产生的现金流量净额有12亿多元，之前也很少通过定增方式融资，这次为何一口气募集28亿元用于项目建设，这些项目不能分步实施吗？朱保国：这个问题问得很好，我要稍作解释(由侧身坐姿换成前倾坐姿)。公司账上确实有不少现金，但很大一部分在丽珠的资金账户上，丽珠也是独立的上市公司。但上述项目建设却是“时不我待”。一个背景是，目前公司所在的原太太药业工厂周边区域被深圳市政府划定为限制扩建的高新产业区，而我们从1992年建厂到现在无论是产品规模还是销售规模都是呈几何数增长，现有生产线已无法满足公司发展的需求，深圳供地又极为紧张且成本高昂，珠海市政府又以较合理的价格提供了10万多平方米的土地，公司核心资产丽珠集团(000513.SZ)也在珠海，所以，综合多方因素，我们最后确定在珠海打造大健康产业基地，将保建品、药品及呼吸类产品集中起来，一方面节省成本，另一方面能产生规模集聚效应，增强公司盈利能力。说“并购”：要进行稳健投资问：你指的行业整合是不是并购？健康元近几年似乎没有外延式并购，原因是什么？朱保国：在回答这一问题前，我简单回顾一下健康元的发展历程，你会更清楚些。我们1992年创立太太药业并推出“太太口服液”时，是高息负债运行，年息高达16%。很幸运，当时太太口服液等保健品卖得很好，我们用不到一年的时间还清了债务且走上了快速发展的轨道。因为我是学药的，1994年“太太口服液”卖得最火的时候我就明确了要向药业发展的目标。到1996年保健品市场出现一些问题时我就更急切想向药品行业转型，必须要向药品行业转型。因此，我当时四处寻找可以收购的标的公司，并找到丽珠集团创始人徐孝先先生想寻求并购，但被他一口回绝了。1997年我引入国际资本美林集团就先行收购了深圳市第三大制药厂海滨制药厂，收购价是五倍的市盈率2.8亿元人民币。完成此项收购后，太太药业的产品线从保健品成功地延伸到药品，实现了保健品和药品的“双翼”发展格局，更为后来收购丽珠集团打下了良好的基础。问：你提到的2002年对丽珠集团的并购，这个案例很有戏剧性，被媒体及学术界定义为“公司控制权争夺”的经典案例并登上了各大报刊，类似近期的“宝万之争”。除了被报道出来的公开信息，这其中还有什么故事？朱保国：这次并购其实没有外界传扬的那么复杂，我就是在半小时内谈定了收购价码、四十分钟内签订了协议。这里有一个故事，现在徐(孝先)先生退休了我才好说出来。2002年3月底的一天晚上10点钟左右，当时下着暴雨，我正准备休息。徐先生从香港打来电话，问我能不能当晚赶去香港，说有紧要事商议。第二天早上，徐先生又在上班前的8点半就赶到了深圳，提前半个小时到了公司。一见面他就直奔主题，说要把他们(珠海市丽士投资有限公司，原丽珠集团管理层控制的持股平台)持有的丽珠集团全部股权转让给我并报出了一个价码。我也没有还价，就和徐先生签订了收购协议。徐先生回去后和董事长有些争执，那是后话。现在想来，我们当时能快速完成收购有几个必备的前提条件。一是我们长时间跟进这个项目，从1996年到2002年共追了6年，再心硬的姑娘都会被软化了；二是我们2001年6月才上市，手上有大笔现金，账上有17.36亿元，加上我个人的几亿元，超过20亿元。当时能拿出20亿元现金、又符合并购要求的上市公司并不多；三是当年丽珠实施MBO(管理层持股)的条件并不成熟。回到你前面的问题。这些年来，健康元并不是没有参与并购，我也不是要刻意低调，而是稳健投资风格所致，如果没有好的标的我宁愿不投资。一个好的标的是否值得投资，最少有两个标准，一是要有专利技术(创新能力)，二是要有品牌价值(溢价能力).提整合：不是急于卖资产问：我们也发现，除了并购，健康元也曾尝试做内部整合，以明确健康元和丽珠集团未来发展方向(注：健康元于2014年9月、2015年8月两次尝试与丽珠集团进行资产整合)，但没有成功，其中有什么隐情？朱保国：确实，公司希望通过资产整合来强化这两家公司的战略方向及核心竞争力，健康元以保健品业务为主，而丽珠集团就是制药为主，减少重复投资。没有整合成功的原因如公告所披露的一样，以后应该会有更好的机会。问：既然如此，为什么健康元还是要到珠海建大健康产业园呢，并且要募集28亿多元用于项目建设，还是冲着和丽珠集团的资源整合而去的吗？朱保国：在这里我想强调一下，不管将来如何进行整合，我们都不是要“卖资产”。业务的优化和公司战略转型都需要一定的时间，终极目的肯定是为了提升公司的核心竞争力。在这一方面，健康元已做过的很多案例都已经验证，丽珠集团如此，焦作健康元也终会有更好的表现。不管是等待五年还是十年，我们要始终抱定必胜的信心，也希望投资人能陪同健康元共同成长。问：健康元将如何优化产品结构，将来的业务架构又会是什么样的？朱保国：近年来，虽然保健品业务收入和利润贡献比较稳定，但所占份额却比较低(健康元前三季度营收49.11亿元，保健品营收1.45亿元，占比为2.98%)，近几年营收贡献最大的肯定还是药品方面。当然，在保健品方面，我们也在加大投入，比如加强线上微商、云商、网红等互联网资源的整合，打通线上、线下实现立体式的粉丝经济，让消费者在消费保健品的同时还能得到更多的增值服务。以思埠芸豆(2015年5月，健康元引入微商平台广东思埠集团推出太太白芸豆固体饮料)为例，已产生1300多万元营收了，盈亏基本平衡，不用再烧钱了，烧钱的事我不会去干。药品方面，呼吸系统用药的相关产品很快将推出，特色专科药的份额也在增长，这些信息投资者都可以在公开渠道查询到。需要提到的是，我们正在优化健康元的业务结构，增加新的盈利点。比如我们和钟南山院士、金方教授等团队合作不断进行创新。还尝试“互联网+大健康”，成立独立创业团队(健康阿鹿)探索“社区健康中心”的O2O新模式，为用户提供一对一贴心的健康管理与医疗服务计划(即家庭版HMO).聊“未来”：要导入健康管理问：能否详细介绍一下HMO，这一业务需要多长时间构建完成？朱保国：HMO源于美国，起源自上世纪70、80年代的“管理式医疗保险”。通俗地说，HMO就是家庭个人或企业团体预先向健康管理者支付少量费用(类似会员费)，由此获得最早期的健康管理计划及一定范围的预防性健康服务(会有类似的家庭医生专门服务)。在有些HMO计划中，会员看病不用花钱，但有些HMO则需要患者支付超额部分的诊疗费用。而通常超额部分的80%左右会由医疗保险机构负担，个人承担的费用就很低了。健康元已经引入HMO了，目前的医疗保险政策有利于这一项目的实施(商业保险机构能够参与到项目中)。具体做法是，我们从日常保健、营养、运动、就医指导、慢病跟踪干预等入手，帮助用户及时发现健康隐患，预防和改善疾病，实现精准就医，恢复健康，提高生活质量。我们引入HMO的重要意义在于，希望可以最大限度地减少心梗、脑卒中等本可预见的死亡风险。近段时间以来类似的猝死案例很多。而如果一个家庭中有人身染重疾，在医疗保险不能全覆盖的情况下，患者重则家破人亡，轻则因病返贫，家庭成员也苦不堪言。所以，人们迫切需要预防性的健康管理服务，于国、于民都有利。预计健康元用两至三年的时间能将HMO推至一定范围，并为公司提供新的利润增长点。问：这次募投资金中，有1.55亿元是用于健康元信息化平台建设项目投资，是不是为HMO后期事项打基础？朱保国：健康元进行信息化平台项目建设的主要工作是全面提升公司的信息化管理水平，以适应“互联网+大健康”的发展需求。健康元也正努力打造大健康O2O生态圈，公司积极试点从传统渠道模式升级到原点用户经营模式，即培养部分忠诚会员成为口碑裂变的原点，采用公司量身定制的运营模式，借助互联网工具实现从点到面的裂变扩张，形成粉丝经济，实现指数级增长，最终构建——以用户为中心，链接社群，提供精准的健康产品和健康服务的O2O大生态圈。
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