11月16日发改委发布的《省级电网输配电价定价办法（试行）（征求意见稿）》一出，电网公司瞬间懵圈。之前说好的大力加强电网投资、疯狂接收用户资产（优质资产更佳）、提高规划和投资有效性……，一下子像是被照妖镜一样打回原形，还能不能好好玩耍了？《省级电网输配电价定价办法（试行）（征求意见稿）》出来了，监管电网投资来真的，那再怎么赚钱？怎么养活这一大批职工？这个烫手山芋一下子被供电局的局长们从生产线扔回到了市场线。所以，今天我们单单从电网内部的市场营销线来切入，看看可以做些什么来改造现在的窘态。

一、前期

自2015年9号文发布前后起，野蛮人打到了电网公司的门口。

在电力能源行业这个生态圈中，涌现出大量新的物种。它们大多思维灵活，相比起电网公司布局更早，具备轻资产、善用金融手段、IT基因、数据挖掘、在分布式和新能源等产业深耕多年、拥有一定的上下游资源等特点，通过不断的实践收获了大量的宝贵资讯、经验教训和客户资源。

电网公司虽然也参与到了政策的意见反馈和商议，但总体的应对和业务布局至少滞后了9到12个月。

以南方某局为例，到了2016年中才开始讨论源网荷储、商业模式、数据信息、金融手段、分布式能源、微网、智能电网、PPP模式……

二、现状

目前电网公司及其分子公司以及各地市县局里，标配是设且仅设一个市场营销部。

该部门集市场、营销、客服、电费、业扩、信息、节能等职能于一体，有的公司在市场营销的职能部门下设立了单独的专业单位（如客户服务部），但而这职责界面不清，有一定的重叠或者空白地带，存在不少推诿、打架或者互相包庇的情况。

在过去，这种设置并不会有什么大问题，很大程度上还促进了国有企业在市场和营业销售上的统一协调，避免了不必要的政策打架和人为的部门壁垒，为提升电网企业的服务能力和提高客户满意度做出了巨大的贡献。

但在变革来临之际，体制内的这种架构模式及其业务运营显然是难以为继的，同时也不具备与之相匹配的核心能力。

三、策略

如何在当下站稳脚跟是电网公司的当务之急，市场营销线作为直接面对市场与客户的领域，必然首当其冲。

建议电网公司市场营销先应从以下四个方面着手：

（一）汇聚人才重建队伍。

打造有能力参与市场竞争的核心队伍，可以从外部引进，也可以从内部挖潜，下放权限、精简流程，鼓励有想法的实干者创新开拓，并给予一定宽容试错的机会。

这是一个综合性的挑战，面临诸多体制和机制上的藩篱，有待电网公司领导的思维转化，实现去官僚化，向快速迭代的互联网企业靠拢。

举个例子，电网公司应学习证券、精算、律所等行业，建立自己的智库平台，快速高效获取最新资讯和观点评述：包括直接或间接地在新媒体渠道进行双向的信息交互，从外界邀请行业专家学者，充分发挥行业协会的作用，及时了解和掌握政策意图；

对内鼓励员工跨界创业，及时获取员工意见，例如在实际业务场景中获取用户感知，向全员收集改进建议，通过圆桌讨论、沙龙论坛等形式，不断碰撞思想，提升内部人员的应对能力和核心素质，不能再纵容国企内部所谓“局部冗员”、“结构性缺员”的庸懒散畸形现象。

（二）深耕存量抢占增量。

电网公司一直以来谈论的“以客户为中心”实际上仍然十分粗放，每年开两次大客户座谈会、大客户接待处配置速溶咖啡、居然到了最近才提出由领导带队逐一造访大客户……实在是滞后市场需求多年。

客户更加关心的是你能不能帮我省电费、你的策略对我整体服务有没有改善、办理业务是不是真的快捷高效无需走后门搞关系…

可以学习较为成熟的通信行业：

一是针对不同类别的用户设计多种差异化服务，比如集团化服务并延伸优惠至其员工个体（学习电信、移动、联通，为工业、商业、大型小区等量身定制产品套餐），

二是打造不同系列的子品牌面向不同需求的市场，建立起良好的供需关系（学习华为设定不同机型分别针对高端和年轻化客户，形成华为和荣耀等子品牌，电网旗下也可以组件不同品牌的售电公司，形成有口碑的子品牌对应不同用户），

三是延伸产业上下游，提供智能化配件及引入社交场景（例如小米盒子、乐视TV、各类智能手表、微信运动，学习GoogleNEST控制智能家居设备、接口及软件，并在社区邻里和好友间进行比较和交流），

四是在以上基础上提取大数据不断循环挖掘内涵，获取并研究用户偏好、提供精准服务（例如网易云音乐和酷狗、购物电商和搜索引擎）。

（三）整合服务打造平台。

超大的体量和长期的自然垄断造成电网公司的服务模块相对齐全，但缺乏纵向的深度开发和横向的有效整合。

以国网商城为例，从其目前运营状况来看，虽然功能丰富（甚至包括买机票），但用户流量并不高，身在其中不知道自己在用什么、有什么可用、应该怎么用。这从结果上展现出传统国企的通病——喜欢追求大而全，每个都不想放过、却连一个都得不到。

成熟的互联网平台，表面上看起来分属不同的模块、相对分散，但实际内在的底层数据已实现充分共享、互联互通。而目前电网公司的信息系统是以内部专业管控需求为出发点、按照不同专业线分领域开发的，而非以客户需求为出发点进行设置。

虽然看起来是一个庞大的集成的信息系统，但由于分属不同的开发厂家，想在各模块间设置接口存在着非常多的障碍，数据没有在底层打通，规划、物资、基建、生产、运行、营销等信息难以共享。

统一规划的平台使用率低下，也在实践中被证明无法满足各属地的差异化需要。此时若想从头开发也是相当困难的事情，因为电网公司的核心技术并不在IT，不如直接与阿里、腾讯这些对数据挖掘和IT产品开发十分在行的公司合作，基于其内核、借鉴其数据的分析管理思路，在多方共赢的基础上实现信息互惠。

核心路径是：首先开发某个核心功能，占有相当数量的用户流量；其次逐步推广并且实时统计，掌握用户习惯，占有更多用户；接着在不断循环中丰富完善功能、调整策略方向（类似NETFLIX制作电视剧，或者网络小说根据读者反馈调整故事情节走向）。

（四）调整现有组织架构。

这一点其实应该放在第一位，但考虑到要撼动多年以来老牌国企的组织架构，难度反而最大，也是电网企业一直忽视的内容。

这意味着会完全改变现有的市场营销线运作模式，拆分之余还涉及与其他专业线的重新整合。实属伤筋动骨，必须有誓不回头的决心和壮士断腕的毅力才能踏出。一旦踏出，电网公司的市场营销格局将大为改观。

未来电网公司应分别设立市场部和销售部——即Marketing Department和Sales Department。

从性质上来说，市场部前期“谋定”，营销部方能“后动”。前者进行务虚的“理论工作”，后者进行务实的“实践工作”。

Marketing注重顶层设计和总体策划，了解各区域、各类别用户的不同需求和购买能力，掌握市场上的各类售电服务的供求关系、成交量、竞争对手等，确定各类产品的配置和市场布局方案，制定营销战略，做好市场规划、品牌推广以及竞争策略的策略，负责生产和销售之间的协调。

Sales可以有很多个，例如大型/小型工业用户售电公司、大型/小型商业用户售电公司、大型住宅小区/普通居民用户售电公司、农村售电公司等，结合分布式能源、微网、新能源、电动汽车等，配置不同的金融手段和销售策略，在非管制业务上与社会资本的售电公司一样参与市场竞争。

注重对终端售卖产品和服务，维护单点客户关系，拜访客户、推荐产品，做好售前、售后服务，促使用户从诸多售电公司中选择这一家。

维持用户粘性，协调处理与客户之间发生的问题，关注市场占有率、每期销售业绩和利润，收回应收账款、追缴陈欠账款，并将市场的前端信息和竞争情况反馈给市场部，以便其根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向。

四、希冀

现代商业模式中，电网公司应同时尽早拥抱新技术、新思路、新模式，整合数据信息、利用金融工具、拓展营销手段，方能在互联网+浪潮中存活下来。

一家独大的好日子早已结束，生态圈中的每一个生物都必须找到独家竞争优势，动态调整应对策略，最终做到差异化对抗竞争对手，否则必将被相似物种蚕食。