传统内容制作公司能否借力资本，树立一个新的娱乐公司范本43岁的苏晓从国有体制下的SMG出走，试图找寻答案。

苏晓一直希望能做出一家上市公司，他曾寄希望于2011年成立的SMG控股子公司尚世影业，后者是国内首批进行转企改制的国有影视企业，。在他担任CEO的4年间，尚世影业先后出品了《蜗居》、《悬崖》、《浮沉》等剧集。公司原定计划2014年单独上市，后因整体布局的调整失去了机会，苏晓这才下定决心出来创业。

2014年7月，苏晓和另外三位高管一起离开体制，创办了上海柠萌影视传媒有限公司柠萌影业。他希望打造一家具备互联网基因的全娱乐公司，最理想的状态是三年内能上市。不过，比起做个生意人，苏晓更希望能成为一个企业家。他认为比起“上市”，他认为公司的转型更为重要。

彼时，同样出走自SMG的田明和金磊携“上海灿星制作”创业已有两年，事业正如日中天。当时，有媒体对灿星的评价是：中国传媒史上，创造内容的人首次将通过资本方式获得丰厚回报。相比前者，苏晓的出走要晚很多。，眼下，又赶上了电视剧产业实行“一剧两星”政策，。电视剧市场整体下滑的趋势下，有人问他：是否错过了最好的创业时机

苏晓认为，所有的内容制作公司都面临互联网对于产业生态的改革改造大潮，大家的起点差不多，关键是看谁能率先做出变革。

苏晓是记者出身，曾历任东方卫视副总监、SMG影视剧中心主任，业务涉及电视、纪录片等各个影视制作门类，近20年体制内的从业经历令苏晓他深知转型的必要性。他曾在离职信中写道：尚世影业最大的优势和最大的劣势都是因为背靠SMG;国有体制对文化内容产业而言，最核心的有两大问题无法解决：对核心人才的激励和运营效率不高的提升;影视行业已高度市场化，本质上到今天，这个行业到今天已经不需要国有化。

“相较体制内的集团规模，做一家影视内容公司初期则不需要规模很大规模，适合在市场上保持独立性。”柠萌影业正试图借力资本和互联网从传统内容制作公司顺利转型，并在市场中站稳脚跟。

选择“站队”，注入互联网基因

作为一家刚成立不到1年的新公司，既没有成熟的项目案例，公司也没有可参阅的财务报表，腾讯上亿元的A轮注资几乎是“裸投”。按照苏晓的说法，腾讯看中的是柠萌造“超级内容”的产品思路。

可新公司急于“站队”的情况也并不多见，外界对柠萌的做法颇感意外。“我刚出来就感觉到互联网兴起对内容产业的影响非常大，从用户到内容的生产和传播方式都产生了重大变化，目前我们还是在跟随变化的节奏。我对市场的一个重要判断是，虽然我们还不能洞察到这个变化的必然发展前景，但在这个过程里，一定要跟得上这样的变化”。苏晓说。

基于上述，苏晓做了两个决定：一是向互联网企业的资源靠拢;一二是以“超级内容”连接“新大众”。

做内容的公司离不开平台，而腾讯的不仅在内容源头的游资源比较丰富。柠萌获得腾讯投资后，两者间彼此拥有“首看权”，即腾讯的IP将优先经柠萌“挑选”，比如，柠萌目前正同步推进的4个项目中《择天记》就是腾讯文学平台上的版权，属于原生互联网内容。

另一边，柠萌的新内容产品将优先和腾讯平台合作。而腾讯下游的渠道和互动平台，如腾讯视频则给予多方位的资源补充。

“这一年来，我们的互动非常良性，选择这个伙伴是很正确的。我们在腾讯文学、动漫买了好几个IP来开发。”

目前，柠萌的内容源头主要来自三方面：自主研发;、与传统制片公司合力开发;，以及与互联网平台联合开发内容IP。精品铸造方面，苏晓极力摒弃“速食文化”，基于C端的粉丝经济模式开发综艺类节目，而非传统基于广告模式。今后，他们在产品开发中还将引入VR技术，强化“超级”性。

针对“新大众”做“超级内容”

传统的内容制作公司取悦的是电视台的台长，或者说购片主任，只要他们喜欢就是“好内容”。现在光是电视台喜欢的戏往往是赚不到钱，必须要同时取悦电视台、视频网站等等，但每个平台都有特定的受众人群，柠萌所针对的是互联网娱乐内容的受众。

过去，大家单纯地将年轻人归类为互联网内容受众，将中老年归类为传统媒体受众，这样的分析显得过于简陋和机械化。比如说最近的视频网站付费模式，又出现一个愿意付费的人群，这个人群该如何概括

“今后对用户的分析将会越来越复杂，产品也会更难做。”苏晓也同意“不懂90后、00后就没有未来。”这样的观点，但在强调“分众市场”的当下，苏晓认为围绕年轻人或某一类人做内容还是太小众，

目前市场上有两类内容生产公司：一类主打为手拿遥控器的人群;另一类纯粹为迎合互联网人群。而手拿遥控器的人群和用手机看内容的人群会慢慢合流。柠萌将合流的人群称为“新大众”，即有年轻化思维的大众群体。

听起来是个“大而全”的概念，初创公司如何玩转苏晓称，当下的内容越来越碎片化，到达的受众消费者肯定是相对比较小众化的。柠萌的策略是以“超级内容”连接“新大众”。所谓“超级内容”有两层含义：一是成本投入非常大;同时，二是内容扩散讲究多渠道的分发，从传播途径来讲，就是传统的电视台、互联网平台都受欢迎。比如一些受制于题材，比如抗战、谍战题材就不属于此类，它们更适合在电视台播出，而近期在卫视和各视频网站热播的《花千骨》就属于“新大众”内容产品。

柠萌成立不到一年，三部电视剧《寂寞空庭春秋晚》、《好先生》、《小别离》已率先在新媒体上完成了超过2亿元的版权销售业绩。在日前于北京举办的电视节上，十大电视剧销售席位里柠萌占了三席。

柠萌具体是如何贴近目标受众的第一，改变销售观念。“，传统的内容生产更关注电视台是否有意愿采购，播出来收视率高就可以了。现在则更多地关心企业的发展以及产业红利，如何更好地洞察用户需求”。

第二，做2bB的生意，让产品2C化。“在产品研发阶段，紧紧围绕用户需求研发、改进。因而，柠萌给自己的对内容的界定条件为：能够系列化开发，打开产业链的，既可以做剧也可以和电影、游戏打通”。

第三，降低单片投资带来的风险。“做超级内容对用户的分析要更精准一些。，除了从业者的经验、嗅觉，还需要有一些定量的数据分析作为支撑。”虽然这部分工作可能投资很大，但苏晓觉得一定要做，不是单纯地在柠萌建立一个部门专注做研究，而是柠萌公司的全员都参与产品的研发和改进。

第四，用革命性的技术手段，提高用户的观看体验。比如，在《择天记》中，柠萌将引入的VR技术等苏晓称，在技术方面的投入才刚开始，未来会倾注更多资源和资金。

拿他们第一部制作完成的项目《好先生》为案例，首先是项目定位要和人群定位相吻合。编剧李潇给该项目的定位是：写给在都市里面开车的年轻人看的，体现了一种中产的趣味，讲述的是中产的生活方式，这跟苏晓所说的“新大众”人群定位是相吻合的。

产品2C化方面，在《好先生》最初选角时，并未确立张艺兴的加盟，在公司一场市场研发讨论会上，一名90后员工提出在B站上看到有网友对孙红雷和张艺兴这对CP展开热烈讨论，便提出启用张艺兴来和孙红雷形成良好的互动反映。苏晓意识到“孙红雷和张艺兴”这对CP在市场的巨大吸引力，便在很短的时间内搞定了张艺兴。

“这个是我们对用户及时反馈的洞察，看到这种需求后，我们也会基于这对CP感很强的组合添加一些内容。腾讯一直强调，真正有价值的创新是能改变对用户体验的创新，本质就在于对用户的细致洞察力。”苏晓说。

组织架构扁平化做互联网娱乐公司

为给柠萌注入更多互联网娱乐公司的属性，苏晓做了以下三方面思考：一是在整体的企业的价值观上，必须要全员都导向到建立用户导向的思维;二是在产品研发上，要用互联网的思维来这个设计制作产品，跟互联网这个平台深入互动，共同创造新的商业模式;三是在企业的组织架构到和组织能力上，做互联网企业的配置。

人才激励对国有体制的公司来说是个大问题，现在跳出来看，苏晓在有意识地在柠萌的管理上解决这些痛点。目前，柠萌团队有30多个人，从传统体制出来的不超过10个，团队仍在扩张。苏晓的用人原则是员工年龄不能比他还大。

“我们在组织架构上也在慢慢向互联网企业靠拢，从合伙人到员工不能超过3个层级，这样沟通起来比较顺畅。”

对一个内容公司来讲，与人才的合作当然显得特别关键。关键取决于两条:一个是企业本身发展的实力和愿景，能否让人才满意;第二看你的激励手段的灵活程度，无论是年薪制，还是项目的超额利润的分享，以及股权方面是不是对人才有吸引力。

创业公司如何迅速在市场上突围也是苏晓正思考的问题，。目前，柠萌正计划中的B轮融资是基于两方面考虑：扩大产品的规模;、在产品线上要开始多元化布局。

问题是，如何做到业务发展不被资本绑架柠萌跟与腾讯这边签订的协议规定中提到一条：绝对不做业绩对赌。“对赌的企业更多的是关注眼前的利益，在整个战略方向上是会走偏的，之所以今年暑期档《大圣归来》、《捉妖记》能在市场上那么受欢迎，它绝对不会是一个上市公司做的产品。，因为上市公司每个季度都要发财报的，不能用好几年的时间去开发一个产品，这太冒险了。”苏晓表示，柠萌不做速食的产品。

“资本对这个行业是有推动作用，但如此多的上市影视制作公司也没有一家市场份额超过10%的。”在苏晓看来，资本成不了这个行业的核心竞争力，核心的竞争力是版权，、IP开发能力和发行能力。

话说回来，一家内容公司始终要考虑自己的属品牌性，做大做强以后，摆在面前的一般是两条路：或被大集团收购，或基于互联网独自成长为一个好平台。苏晓的回答是：“你看美国的皮克斯就是迪斯尼下面一个小而美的公司，即使被收购后，它还是保持独立性，坚持原创。我们不排除任何可能性，但柠萌更倾向于后者，独立成长为一个内容平台。”

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