冗症表现：层层加码的组织架构越来越重，一边束缚企业发展，一边可能将企业推向更危险的地方。

除冗时刻：砍掉中间层，减少组织层级，以“4+2”的小组模式快速生成创新产品，直击市场。

去冗效果：把600人扁平成3个层级，使个人创意能够快速成为产品，一个“另类”的互联网轻平台呼之欲出。

在这个信息大爆炸，传统思维正在被“炸掉”的时代，伟大的企业不必再依靠繁冗而庞大的组织规模，极简主义的力量也能托起企业繁衍生长。被称之为“韩国版微信”的通讯应用Kakao，不仅在流量变现上完胜微信，其扁平化的管理模式也备受业界推崇。

2014年10月，Kakao在与韩国第二大网络搜索公司Daum合并之后，成功跻身为全球前十大移动互联网公司，市值达74亿美元。在传统企业的组织架构中，上传下达是固定程序，即向下级传达上级的指令，并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息。当传统企业遭遇互联网，这部分工作将会逐渐被取代，以极简的组织架构管理企业将成为常态。

被误解的神话

在很多关于Kakao公司成长之路的报道中，我们都会看到这样一句话——KakaoTalk的开发由一支4人团队完成，用时仅两个月。比起WhatsApp55人的团队，Kakao的4人团队规模要小很多。然而，这只是一个看上去很美的误解罢了。因为在这句话之前还有一小段内容：“Kakao这家公司一共开发和推广了52款智能手机服务。”其实，这并不是为了宣扬Kakao成功的神话，只是为了说明Kakao是一家很有创新精神的公司。

最初，由4个人开发出来的KakaoTalk只是一款非常简单的应用。在不断收获用户的同时，Kakao也在不断地绑定更多的功能和服务。虽然“4人团队创造出Kakao”只是一个被误解的神话，但它其中确实蕴含了一个真正的神话：一个由KakaoTalk成功推导出来的“4+2”原则，即每一个产品小组由4个人组成，包含一个产品经理、两个程序员和一个设计师。他们会密集专注于项目开发，如果两个月后没有明显的成效，就会立即舍弃，更换下一个项目。

这是一个典型的快速迭代式创业模式，每一位员工都是小团体中的一分子。每一个小团体要做的事也非常简单，就是在KakaoTalk这个母体上，用创新型产品创业。

恰恰是因为4个人的小组合，加上两个月的试错期，极大地提高了Kakao在各种试错上的效率。这种轻量级的创业团队，也让过去存在于团队中的各种利益纠葛，被简化到了最低。这种模式反映到产品上就是，不能太复杂，不能超过4个人两个月的承载量。

极简主义的产品风格，一直是移动互联网时代用户最喜欢的东西。在降低创业小组的冗余之时，其实Kakao也降低了产品的冗余。

但，这只是一个开始……

把600人全部扁平掉

在韩国这样等级森严的企业文化中，Kakao就是一个异类。它没有中高层干部，也没有次长、部长、社长之类的等级名称，员工之间也不以职务相称，上至CEO下至普通员工，大家都直呼对方的英文名。

按这样扁平化的企业组织构架，在600多个员工中，Kakao只有三个层级：CEO、部长、组员。部长和组员之间也几乎没有实际上的层级区别，员工在两个层级之间经常发生位置变换。如一个新的创新项目组建，曾担任部长一职的员工可能因为所拥有的技术特征，成为新项目组的一员，而提出创新思维的普通员工则可能成为带团队的组长。

过去，在亚洲传统企业中极度忌讳的越级上报，在Kakao也变成了常态。任何一个员工都可以直接向CEO层级的人陈述自己的创新理念。一旦被采纳就可能会得到“升职”，这极大地激发了员工的创新热情。

当然，这份热情的直接来源少不了金钱的驱动。7月14日，韩国招聘求职门户网站“saramin”公开的资料显示，2014年销售额排名前30的风险企业中，DaumKakao员工的年薪最高，平均为1.75亿韩元.

没有等级制度，那以什么标准衡量个人薪资呢？Kakao靠的是“4+2”的创新效果。在Kakao内部，大家都不会过多地计较个人得失，一旦“4+2”小组成为一个创业团体，便是一荣俱荣，一损俱损。然而，扁平化的意义绝不仅仅如此。Kakao联合创始人李帝范就指出：“Kakao骨子里透着真正的创业精神。员工能够对新项目迅速做出行动和反馈。如果失败了，小组会修改战略再次挑战，这是Kakao的经营文化。在有着多种机会和危险因素的情况下，与筹划蓝图相比，这种运行方式的成功率更高。”

在传统的亚洲企业，特别是以儒家观念来管理的韩国企业中，大都遵循家长制的作风，讲求按部就班、循序渐进。而Kakao高频度的试错，必须用这种扁平化的方式才能够保障运行效率，加速产品的更新迭代。如果有中间层，那么有着既得利益的中间层，将会成为阻碍创新和创业的一股保守势力。

治愈“阑尾炎”

事实上，将KakaoTalk被称之为韩国版微信，有点名不副实，因为它比微信诞生得更早，并且更加成功。

依靠若干个“4+2”小组，Kakao还解决了一个小问题——没有哪个部门是最核心的。简言之，就是去中心化。这是过去金字塔结构的企业组织中，最容易纠结的问题，纠结于谁为企业创造了最多的财富，谁是一个不太重要的辅助性部门的争论。当然，这也避免了那些自认为被边缘化的“阑尾”们，就此放任自流或产生内部恶性竞争，最终导致“阑尾炎”。

成功不一定用盈利来判断，能够黏住用户才是最大的成功。事实上，Kakao“4+2”小组的扁平化模式将“流量为王”的思维，在移动端重新诠释了一次。创造黏合度的小组，就是为创造效益的小组准备的“耗材”流量。

足球、高尔夫、垒球、拳击……是Kakao内部不同项目组的名字。这种富有游戏精神的项目名，有点类似阿里让员工用武侠小说的名字给自己起外号。但这个命名并不具备水浒式的排座次功能，而是一个竞技模式。

除此之外，“Kakao还推出了多款移动服务，其中包括3月份问世的打车应用KakaoTaxi——该服务已占首尔等大城市打车市场50%的份额，移动支付服务KakaoPay以及针对重度玩家的移动游戏平台。”在一篇报道中曾这样描述。我们已经能够看到“4+2”小组的战斗力了，3月问世，快速试错，成功者留下，也就两个月的时间。

在另一篇国内游戏媒体的报道中，还出现过这样一段内容：“对比了韩国版和中国版产品，我们得出的结论，这是两款产品。”为了让其游戏产品能成功进军中国市场，Kakao还针对一款将在8月左右发行的RPG产品，进行了本地化修改，使其更加接地气。

这就充分体现出了“4+2”小组和扁平化管理的活力。因为同一款游戏，负责它的“4+2”小组在韩国成功了，但如果在中国失败，同样意味着小组的创业失败。由此激励，整个小组才会有勇气对自己的得意之作推倒重来。

在传统企业中，这种勇气将面临更多的阻力，尤其是来自固步自封想要稳步成功获得高层位置的中层来说。扁平化的组织结构能够确保公司一直在年轻态中冲锋向前。从Kakao的案例中，我们似乎看到了中国传统文人的影子。比如韩愈，在年轻时常作惊人之语，成名并年老时，爱惜羽毛，却越发稳重和保守了……

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