对德意志银行的投资者来说，这可能是最好的消息了。这并不是说，安舒贾恩和于尔根菲辰两位联合首席执行官双双离任预示着该行战略将发生重大改变，甚至也不能说这种改变是可能发生的。

关键是，贾恩负有制定战略战术的根本责任，可是应该做的事情他没有做到，股东们已经对他的努力失去了耐心。眼下无疑到了这样的时候，即应该给其他人一个机会去完成这个近乎不可能的任务。

德意志银行的麻烦在于，在可预见的未来，无论成败，它只能是一家投资银行。与其他许多跨国银行不同，该行不具备彻底改变业务重点、并相应地重新配置资本的条件。

对瑞银、瑞信和摩根士丹利而言，先做好财富管理业务、把辅助性投行业务暂时放到一边是个自然而然的选择，尽管这个选择或许并不容易。汇丰可以把重心放在专注于亚洲的商业银行业务上，巴克莱有零售业务、信用卡业务，还有非洲业务。

德意志银行有什么路可走？它的零售银行业务扎根于利润率不高的德国。它的财富管理业务无法与瑞士匹敌。它唯一值得一打的牌就是投行业务——事实上是以交易为重心的投行业务。

那么，问题就不在于战略，而是在于执行了。它必须凭借这唯一的一张牌取得盈利。就是在这一点上，贾恩未能取得令人满意的进展。

该行有一种糟糕的组合：高杠杆和低回报率。将两者联系起来的是极高的成本。一个月前的战略日主要就是强调了这一点。

该行表示，它只能做到在5年后将杠杆率降至其他跨国银行的水平，要让成本收入比从令人咂舌的85%降至65%也需要同样的时间。必须以更短的时间完成降低成本的任务。

在严格控制成本的同时经营一家交易驱动的投资银行，这有没有丝毫可行性？

高盛的回报率非常可观，但这部分要归功于其高质量的咨询业务；而在这个世界上，或许只有够一个高盛存在的空间。

确定能否创造更多空间的任务落在约翰?克赖恩头上。当年担任瑞银首席财务官时，他获得了同行、股东和监管机构三方的尊重。他在德意志银行将非常需要这三个群体的帮助。

克赖恩将须制定具体的成本控制目标，并详述这些目标将如何实现，这或许会让他与该行的文化发生冲突。投行业务是银行业中资本最密集的一个领域，而他必须在这样一个领域参与竞争，同时又要抓成本控制。要在二者之间取得平衡或许是不可能的。

对德意志银行而言，最好的消息也不是太好。

Lex专栏是由FT评论家联合撰写的短评，对全球经济与商业进行精辟分析

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