挑战苹果和三星 华为还有哪些路要走

【中国经营网注】华为手机今年取得了辉煌的成就，不过比较遗憾的是，仍未能达成华为最初设定的8000万部的目标，而且从均价上可以看出，低端和入门机型占了很大一部分，高端市场还需发力。在挑战苹果三星的路上，华为仍有很多工作要做。

据界面的报，“我很多时候都想放弃”，在翻阅完手机短信之后，余承东突然说。就在说这句话之前的一天，也就是2014年12月15日，这位华为消费者业务的CEO还出现在荣耀品牌成立一周年庆典的现场，像个小孩一样跑上了舞台，介绍荣耀品牌一年来的成绩。

在很大程度上，这也是华为确定做自主品牌中高端手机三年以来，整个华为消费者终端内部心境的写照。

作为在华为公司业务模式转型中冲在最前面的人，余承东深知自己的处境。华为消费者业务与华为其他面向企业的业务存在着太多差异，一旦出现问题，随时都有可能成为公司内部的众矢之的。

“每个领导都使用手机、都有自己的观点。尤其我们以前做B2B生意，不需要面对媒体。但是消费者业务如果不吱声，品牌做不起来。我们改变了过去的一些做法，流程、机制都有所不同，也造成了很多的冲突。”余承东说，他显得有些激动。

余承东1993年加入华为，再过几个月就满22年，在华为的员工体系中，他本是一个可以退休的人。但从2011年起，他开始主导华为消费者业务从品牌、渠道、产品层面做转型，从白牌转型为自有品牌，从单一化的运营商渠道转变到开放市场和电商转变，从功能低端手机转变到了中高端、高端智能手机。余承东的到来，让公众对华为这个神秘的公司有了更多直观的认识。“我现在不忍心退休。”余承东说。

去年下半年以来，华为Mate 7开始走进公众的视线，受到了市场热捧和抢货；2013品牌独立的荣耀，也在一年后的出货量获得了近30倍的增长。几年的时间，华为自有品牌的知名度从小于3%提升到了65%，同时成为第一个进入Interbrand top100的中国大陆品牌。按照余承东说法，这几年的发展并没有拖集团的后腿，消费者业务在大量投资营销和研发的前提下，已经可以开始给集团贡献利润。

“比起之前的领导，余总是个精力非常旺盛，非常执着于产品细节的领导。”李小龙说。他从2012年就从功能机团队转到智能机团队，开始负责研发最早高端系列的P1和D1，Mate 7也正是由他主导开发的。

在等级森严的大公司体系中，产品经理和一个事业部的CEO往往很少有沟通，而余承东的到来打破了这一呆板的组织架构。李小龙还回忆起当时和余承东为产品设计争执起来的场面，有时候他还是胜利的那一方。比如余承东想在Mate 7上添加黑白金外的其他颜色，最后被李小龙用产品设计的难度说服了他。

此前李小龙已经多次对外介绍，最初研发P1时面临着巨大压力。最典型的是以前做功能机，一款产品大概会运用到十几个新器件，但做P1的时候，这个数量上升到了五六十个，很多都是过去从来没用过的。由于当时整个团队都根本没有做过如此复杂的手机，对器件、研发步奏都缺乏了解，所以李小龙往往哪里有问题就冲向哪里。

然而在辛苦研发出了P1和D1之后，这两款并没有受到市场的青睐，甚至还受到了任正非的批评，“我也用了三星的手机，你们做的手机和三星一样不好用。”任正非说。

但在华为内部，对此却有不同的解读。因为在几年前，华为集团高层评价自家的手机还是一件罕见的事情，这句话看似批评，但其实是释放出了集团对自有手机业务的积极信号。

除此以外，华为的研发体系和供应链支撑，也让李小龙这个团队在3年时间中成长起来。外界本以为最近风靡市场的Mate 7会让李小龙的团队费劲心思，但他却表示，做Mate 7的压力比P1时候小得多了。