华润万家CEO回应整合难题

继2013年华润万家收购Tesco宣布成立合资公司之后，2月8日，华润万家在广州天河北门店举行揭牌仪式，启用全新红色华润万家品牌标识，新标识的启用意味着华润万家对Tesco的整合开启新阶段。

在揭牌现场，洪杰对《中国经营报》记者介绍，未来将吸收双方好的做法，采用新的系统，并充分发挥Tesco在商品管理系统、自有品牌、会员管理等方面的优势。华润万家和Tesco之间的融合并非简单的1+1，华润万家将借此次融合的契机，推动一场企业转型的“长征”之路。

在2014年行业持续低迷中，关店止损、收缩战线成了不少零售企业的生存法则，而零售巨头华润万家却逆市扩张。全年共开业65家大卖场(不包含Ole、Vango等)，开业14家苏果，市场逐渐向三四线城市渗透。与此同时，华润万家自营门店总数达到4127家，全国自营门店实现销售1040亿元，进入31个省市自治区。毫无疑问，无论是从开店扩张速度、销售规模还是门店数量，华润万家都是中国零售行业的巨无霸。从万佳百货、苏果超市到天津家世界、江西洪客隆，直到今天的Tesco，并购已经成为了华润万家在扩张路上的常态，也是攻城略地的最快法门。在由华润创业出资220亿港元，持有合资公司80%的股份，Tesco占股20%后，未来华润万家仍然要面对如何整合的难题。

最大限度地发挥Tesco的优势

在去年11月和12月，华润万家华南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。据华润万家资料显示，2015年开始，Tesco在国内各家门店将陆续启动更名程序，接下来，东北区、华东大区将陆续参照进行。

在前期整合过程中，曾有Tesco中高层人员流失的传闻，对此华润万家首席人力官王宪亮表示，“在并购之初，交易没有完成之前，华润万家就非常重视未来融合，尤其要关注一些岗位上的人员，所以我们做了非常彻底的盘点，然后进行了沟通。”王宪亮认为，之前Tesco作为外资企业对于员工的福利薪酬比华润万家高，而整合后，Tesco的员工收入可能会降低的说法是不准确的。实际上，Tesco相比华润万家并没有特别好的奖励机制，而员工在努力做出业绩的情况下，可以获得比之前更高的收入。王宪亮表示，目前，Tesco的核心人员留用情况总体是满意的，基于市场的变化、个人原因可能会导致一些人离职，未来随着融合的逐渐深入，原Tesco的人才在华润万家会得到更大的发挥。

虽然如洪杰所述，Tesco在全球采购、商品管理系统、自有品牌、会员管理等方面的经验丰富，但是不可否认的是，在被华润万家并购之前，Tesco在中国深陷亏损泥潭。按照洪杰的规划，原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4~30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。据悉，华润万家将采取由表及里、由外及内的融合方式。比如，与融合过程相伴，华润万家将引入Tesco先进的信息管理体系。经过数十年的经验和技术沉淀，Tesco已经形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。比如任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。

守正管理咨询创始人、国内著名连锁经营咨询顾问余杰奇介绍，Tesco在大数据运作方面的能力超行业平均水平。在上世纪70年代，大部分零售企业都还没有这方面意识时，Tesco就已经开始了对客户数据的挖掘和分析，分析目标顾客所喜爱的商品类型，并在DM上进行精准派送。

洪杰认为，华润万家与Tesco的合资，对华润万家零售业务有长远能力的积累，这个价值是巨大的。“如果希望合资公司的核心能力打造成真正满足转型需求的新的企业，估计时间还是蛮长的，如果是短期减亏乐观来说不需要三年，所以亏损不是一个问题，对我们比较大的挑战是，在新的经济环境下，我们能不能满足新常态下对环境的适应能力。”

洪杰认为，过去如果说华润万家并购纯粹是一个外延式的增长，对华润万家是纯粹规模的叠加，那么这次跟Tesco的合并，带来更多的是能力的嫁接，特别是核心的、零售管理机能等能力的嫁接。这与过去有非常大的不同，也是Tesco对华润万家整个合资公司非常重要的价值。洪杰认为，Tesco的经营理念、经营技术、核心能力都能帮助华润万家实现转型。所以这可能跟过去几次并购有非常大的不同。