利益博弈下 英雄气短的中国电信

【中国经营网注】身为国企老店，中电信的每一项改革创新，都需要搬动几十甚至上百个“箱子”。搬动每一个箱子，虽然都能带来市场收益，但这背后交织着既得利益、KPI、风险和监管的复杂博弈。本文来自百度百家。

这几年，危机意识强烈的中国电信，堪称自我革新的先锋：率先喊出“去电信化”，提出“让市场在资源配置中起决定作用”，率先尝试了集中化、创投，布局多了个专业化子公司，试图适应互联网化的语境，塑造纯管道之外的竞争力。

BUT……

“把一个箱子从一楼搬到二楼也许不用5分钟，但在中国电信可能需要几个月甚至更久。”一位前中国电信人士感慨，“至少需要十几个部门审批，即便审批都过了，但怎么搬、搬到哪，各个部门的意见可能都不一样，最终可能还无人拍板。”

而身为国企老店，中电信的每一项改革创新，都需要搬动几十甚至上百个“箱子”。搬动每一个箱子，虽然都能带来市场收益，但这背后交织着既得利益、KPI、风险和监管的复杂博弈。

这场博弈中，市场机制和利益始终处于下风，不停妥协。这让中国电信的创新马拉松看不到终点。

空守金山

几十年运营，电信及其他两家运营商积累了惊人的互联网难以企及的资源：不说经营多年的网络，光凭庞大的渠道和营销能力能干翻所有的O2O：在全国各个市、县级城市都分布着实体渠道，仅中国电信就拥有10万名销售人员。只在北京，三家运营商均拥有超过1000个线下渠道。

渠道能力加上国字头，电信与其他两家运营商的品牌遍布全国，客户量、知名度、品牌价值要远远超过BAT。

电信其实了解这些能力，并尝试着开挖，起初效果还不错。

以线下支付为例，山西电信在推广翼支付时，投入大量销售人员，打通了当地超市、银行、加油站、餐饮、保险等环节，一年时间就发展数十万中高端支付用户，且离网率为0，在山西线下支付占有率一度达到15%。

在与银联的博弈中，三大运营商规划的NFC支付（近场支付）场景远远超过支付宝和微信二维码，涵盖餐饮、公交卡、地铁、超市等生活工作圈。

加上电信招募的各大名校精英、学霸和海归，比如说翼支付公司就有不少海外银行业的海归，可以说具备了天时地利人和。

可惜这一切都未能按照互联网新业务的规律发展下去。

属地经营浇灭创新之火

害怕“国有资产流失”的问责，让运营商的决策流程变成又臭又长，再好的黄花菜也凉了。加上国企考核只对主业的收入利润，因此创新在运营商内部往往会被流程压垮。

中国电信集团拥有20个总部部门，旗下31个省公司、数十个控股公司。所有的资源分布于31个省、归属集团20个部门管辖。每个省、每个部门的办事流程遵守自己固有的标准，几乎中国电信所有的业务，都需要符合全部标准。

中国电信在2012年成立云计算分公司，希望可以发挥云计算“资源集中、运营集约”的特点，统筹全国的数据中心、CDN、骨干网、客户、销售等资源，迅速扩大其云计算业务。但即便王晓初亲自发文，各省公司也从未把自己的数据中心、客户转交给云公司。

“一方面是因为，如果上缴IDC，同时还要上缴IDC的集采、建设、维护，以及后期的扩容，这些都是难以割舍的肥肉。”一位四川电信人士告诉记者：“而另一个原因则在于，云公司是一个行政任命，我们为什么要把自己经营了多年的业务拱手送给从没做过云业务的公司？”

2014年底，多次向省公司呼吁的王晓初盛怒，中国电信集团强制收权，从各省收缴数据中心、云计算客户，并导入云公司。但这种行政手段也进一步激化了云公司与省公司的矛盾，一位云公司内部人士告诉记者：“所有省公司资源，云公司按照市场结算。但没有哪个省把销售人员派给我们，即便这能给各省带来收益、完成KPI。”

除了受限于省公司的“割据”之外，集团20个部门也极大制约着所有的创新业务。