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保利发展工程部在做的这几大创新，有点猛！

2020-11-18 11:37:00

来源：中投投资咨询网

地产行业的底层逻辑正发生深刻变化。

一方面，周期性红利消失了，过去的高杠杆做法在今天难以为继。尤其三道红线出台后，房企必须转变发展方式，从粗放式扩张向精细化运营转变;另一方面，供需关系逆转、C端客户话语权越来越大，意味着房企要打造更好的产品和服务，方能赢得客户。

于是，“高质量发展”成当下房企的普遍追求和经营目标。

但如何做到高质量发展?对于工程职能部门而言，这道题在近两年陆续有了答案：工程部正从单纯追求建造速度，转变为质量与速度并重;

可一贯稳健的保利认为，仅仅这些远远不够。

对于高质量发展，保利工程线的解读会更显全面立体：

1、前端提前介入，关注运营指标的顺利达成;

2、强调周转质量，兼顾提质增效降本;

3、持续深耕城市，做好每一个项目;

新命题诞生了：工程职能部门如何围绕这三层目标要求，为保利的高质量发展保驾护航?

为此，本期工程总会客厅专访了保利发展工程管理委员会。这期内容辗转多方采访，让以往颇为低调的保利工程线最大程度完整地呈现在行业面前。

一、工程提前介入，助运营指标顺利达成

近几年，房地产进入调控的深水区。今年8月，政策市场祭出“三道红线”后，融资市场再度收紧，这时，如何提高成本管控能力、实现管理精细化转型、提升项目盈利能力，逐渐成为房企在未来竞争中胜出的关键。

保利对此早已洞察。

所谓“高质量发展”首先在于关注项目的盈利水平，助力财务指标顺利达成。作为生产部门，保利的工程线就必须应时而变——从以前更多关注“工期”、“质量”等常规指标，转变为项目运营层面综合考虑效率与品质。

这意味着，工程部要更多参与到前期拿地、方案策划及产品定位中去，来助力项目盈利水平的提升。

去年开始，保利工程前介机制陆续在所有项目上落地，这被视为一个强烈的信号。

这套机制的核心是，工程部门提前介入到项目拿地、方案策划阶段，一旦确定了详细的经营目标后，工程线需要通过“工程策划”，在工程前期将项目总平面布局、工程进度节点、竣工交付方案、风险防控点等提前考虑清楚，“不仅仅只为达成指标，还要求工程线必须具备一定的经营管理意识。”

江苏保利是较早一批执行的平台公司。为了确保公司经营指标的达成，工程职能部门在拿地阶段就早早介入，更将工程策划内容进行了细化。

比如在拿地阶段，江苏保利工程部要专门解决4个问题：

工程部门的提前介入，为项目的成本测算、经营目标顺利达成带来了显著效果。江苏保利分享了一个曾经的操盘案例。

2019年，保利在常州的某项目获取之前，工程部门到现场勘查发现旁边有高压杆线，地块里有一些表层垃圾土。工程部门通过这个前期勘查结果，在后面的土方成本里特地加上了垃圾土的成本，并在合约策划和招标时，把生活垃圾处置放入了子项直接进行招标，过程当中没有停滞，如此一来，不但为土方阶段省下了整整一个月的工期，还间接省下了一笔工期成本。

今年，保利工程线在全国范围内开展工程策划大赛，要求全国每一个新开工项目都要提交工程策划，通过“以赛代审”的方式，持续去提升各公司的工程策划水平。

不仅如此，总部层面通过大运营体系，打通了工程、计划、营销、客关、成本、技术等部门的有效联动，为保利赢在拿地阶段提供了充分的组织保障。

二、新建造2.0，降本提质增效，提升周转质量

很多时候，大家会把“高质量发展”等同于“减速提质”。

但在保利看来，提升周转能力也属于高质量发展的一部分，不过其核心应该是“降本提质增效”，通俗来说就是做到“又快又好”。

为此，保利祭出的“杀手锏”是新建造2.0体系，其核心就是“降本提质增效”。

整个2.0体系包括新建造工艺、新建造组织和新建造材料三大块内容，其中最主要的新建造工艺，包含有全混凝土外墙、精砌体薄抹灰、铝模板、爬架、室内穿插和内墙免抹灰;新建造组织，通过穿插施工思路搭建“内穿插”和“外穿插”体系，最大程度发挥新工艺的提效作用。

选择这几项工艺，第一是其在行业具有较为广泛的应用基础，材料供应链较为成熟;第二，它们能与穿插施工进行很好地结合;第三，对质量提升、通病预防均有显著成效。

除此之外，保利的新建造2.0最大不同在于，这套建造体系不是独立去做的，它融入了保利的产品品牌标准化体系。

在产品标准化体系中，基于标准化楼栋，保利新建造2.0形成了匹配的“工艺工期包”，以此来提升各项目的应用水平、帮助缩短建造周期。

新建造2.0结合以上落地后，保利发现：第一，显性成本预计每平米会追加100左右的单方成本;第二，采用新建造2.0的项目，普遍比没采用之前省下了1.5-3个月的工期，这也为项目省下一笔隐形成本;第三，从试点成功的项目评估报告中可以看到，如外墙渗漏、空鼓、开裂等行业通病得到明显改善。综上几点，应用新建造体系带来了较好的综合能效。

于是从今年开始，保利要求新开的项目中，但凡符合新建造2.0施工标准的都要应用新建造2.0体系。

但新问题接踵而至——新体系在试点项目上应用不错，一旦大面积推广，不免会遭遇阻力重重、水土不服，怎么办?

保利认为：不能头疼医头脚疼医脚，必须从本质上去思考、体系化去解决。

首先，要从内部先解决掉平台公司自身驱动力的问题。

新建造2.0的应用推广，绝不能靠总部去强推，所以保利2019年做了一个动作：先在全国7个区域的16个项目上做了试点，确保每个区域能落地2-3个项目，并且效果显著;然后，让区域上的其他项目去做参观、交流，“回来后，大家真心觉得这套2.0体系不错，就有了动力。”

紧接着，保利将试点成功的十几个项目做了一个复盘，并要求每个区域梳理出一套适用于本区域的推行标准包，通过这种方式来解决各区域间的差异化问题。

比如江苏保利就结合本地区的实际情况，制定了一套“5+3+1”协调机制。

这套协调机制的重点在前期的提早介入，以及与各条线的协同配合。包括在新项目拿地后必须成立新建造体系协同小组;明确了五阶段中设计、成本、工程三部门的介入时间及管控要点等，以此来消除新建造2.0在项目落地时的阻力，并通过每个部门紧密配合来实现“提质增效”的目的。

最后，还要解决项目上的成本问题，就是结合前面提到的产品标准化。

经过复盘，这些应用项目的计划工期比去年考核时有所提高，预节约财务利息达到几千万级，部分项目实现提前跨年竣备，提升了周转能力，并且第三方评估得分和实测成绩均高于总部平均水平，品质提升明显，真正做到了“又快又好”。

三、因地制宜的管理体系➕管理队伍，深耕城市，做好每一个项目

近年来，“深耕”一词被频繁提及，一个重要的原因是，在头部房企都已实现全国化布局的情况下，“城市深耕”成为规模房企在增量市场上高质量发展的核心策略。

正是得益于对区域和城市的深耕，让保利在激烈竞争中表现出优于同行的韧性。

在深耕城市的背后，保利工程线主要是依靠一支强大的区域工程管理团队。

1 从组织层面提升平台战斗力

那么，如何强化平台公司管理团队的能力?

首先要有一套清晰的工程管理组织架构。一般各平台公司包含有职能平台和城市公司，职能平台主要负责建章立制，做职能管理，尤其在拿地、策划阶段做专业职能输出，进行项目帮扶、资源调度及交付后的总结复盘;而城市公司的重点，则在于项目过程管理中的有效执行。

如何从组织层面提高平台公司的战斗力?

湖北保利就做了一些有趣的探索：一方面，在平台公司原有组织架构上，湖北公司新增了“项目对接人”，以此强化平台公司的服务和管控职能。比如，对接人必须深入项目，了解现场进度、质量、安全等情况，及时发现项目面临的困难，并积极协助项目推动问题的解决。

另一方面，在项目上增设了一些虚拟组织，湖北保利设有专门的“品质负责人”，项目部专业线除按标段和楼栋分工外，还要对项目整体安全、质量、实测、技术、计划等工作模块安排专人牵头负责。这不仅从组织上保证了项目上对品质的严格管控，同时也提升了一线团队的管理和组织协调能力。

2 因地制宜的工程管理体系

除了清晰的组织架构，成熟完善的工程管理标准化体系也必不可缺。

在保利，各平台公司会在总部设定的目标基础上，结合区域自身特点及阶段性目标来制定一套属地化的工程管理标准，同时利用快速的决策机制来提高平台公司的运营效率，以服务于整体经营目标。

像湖北保利这几年的品质名列前茅，一方面得益于其组织设置上对品质管理的倾斜，另一方面，其制定的一套全项目周期的工程管理体系，也确保了品质管理的真正落地和经营目标的顺利达成。

比如拿地阶段，湖北保利要求提前做好“三阶段会”和工程策划;到了主体结构阶段，一方面是通过程月度管理巡查落实管理动作，另一方面，从客户需求出发，通过三层会验、动态实测实量管控、介入点巡查、精装修专项巡查等管控动作来严控品质。

湖北保利还有一项品质月度风险检查，由工程管理部组织，主要依据总部第三方过程评估检查标准，通过对各项目、各标段各总包单位进行品质检查、考核排名，奖优罚劣。不仅如此，这个排名在城市公司/事业部的每月绩效进行了挂钩，有5%的权重，还与项目经理的晋升、岗位价值绩效都进行直接挂钩，以此倒逼从项目到城市公司关注品质，从而实现真正的高质量发展。

3 分级培养机制➕梯队人才建设

保利对工程线的能力要求极高——不但要有强大的专业能力，还要有经营意识、策划及协调能力等。

为此，保利对工程线的人才培养主要分两层：总部层面和平台公司层面。

在总部层面，一方面，总部会定期组织各平台公司，以区域为单位，因地制宜进行主题交流、相互走访学习。

比如去年，华南区域的四个平台公司就组织了以“助力完美交付“为主题的学习活动;华北区域则举办了以“装配式”为主题的交流学习;华东区域是以“精装”为主题的交流。西北如河南、陕西、山西等地对有大气治理等环保要求较高，所以在主题上制定的是“如何满足国家环保治理要求下高效快速开发”……

另一方面，保利今年做了一个线上图书馆，把保利沉淀了20几年的工程经验浓缩成200余个课件，分门别类储存在线上图书馆中，每个人都能直接云端登陆，像查论文一样找到相关资料，结合实际案例来自发学习。

在平台公司层面，则更注重对管理团队的专业能力、管理能力、统筹协调能力等多维度培养。

比如在大本营的广东保利，对工程线的人才培养分为：月度专业线培养、年度项目经理培训营，还有日常的跨条线培训。以“项目经理培训营”为例，今年广东保利重点策划了项目管理策划2.0课程，目的是提升项目经理的项目管理策划能力。

“以前我们的项目经理只关注工程进度节点、招采节点、技术出图节点这些，现在要求有项目全局视角，往前延伸，到拿地阶段关注哪些风险、策划阶段如何做营销定价、分几期开发、如何管控好成本等等，都需要不断思考。”

在今年总部组织的比武大赛中，广东公司就取得了较为优异的成绩。

项目经理作为一线的指挥官，是保利关注的重点。

广东保利今年就进行了“一级项目经理”的竞评，通过专业考试和答辩，他们任命了15名一级项目经理，并遴选了13名的储备项目经理，以此形成了“项目经理”的人才梯队，并通过一系列培训来加速他们的成长。

江苏保利还通过每个季度对条线人才进行人才盘点，制作“岗位素质模型”+绩效点评的方式，帮助每个人了解自己的优点及岗位差距，最终实现有针对性地提升。

“相比其他房企，保利在项目的人均配置上比较精简，但一线战斗力却非常强，正得益于这一整套的组织、制度和人才培训体系。”

四、保利“筑善云”，高质量发展助推器

一艘庞大的保利航母正被建造出来。

2020年，保利发展的建设规模还在持续扩张。在庞大的运营管理体系下，如何保证一线安全驾驶?总部如何对所有项目进度、质量风险的实时掌控?

除了组织和制度，保利还有一个秘密武器——筑善云。

这是保利2019年与明源云链合作引入的信息化管理工具。“保利已经增长到一定规模，这意味着：我们急需一个集人性化与高效为一体的信息化管理工具，除了对项目实施一系列监控外，还要发挥决策指导、提前预判的功能，满足整个集团大军团的作战要求，给公司领导和高层决策带来一些数字化依据。”保利发展工程管理委员会告诉云链君。

1 让所有项目实时在线

目前，筑善云已经在华南保利的100余个项目标段上发挥作用。

通过“工序验收”、“工序移交”、“现场检查”、“专项检查”、“材料验收”和“进度管理”等模块的运用，华南保利发现：以前需要项目层层上报才能了解的项目一线的情况，现在每天只要打开手机就能看到。

各标段的进度、品质、安全等核心指标情况，在“筑善云”上一览无余，职能部门可以根据相关信息，动态了解项目上的各种变化，并及时做出调整;一线也能根据实时变化的数据，了解自己与考核指标还差多远。