“汽车行业发展面临结构性变革，销售分级与销售升级共存。”这是中国国际贸易促进委员会汽车分会会长王侠，在2019年初所作的判断。

这一判断正在变成现实。

新车销售市场整体下滑，一度处在风口的汽车金融科技企业加速洗牌，直接面对顾客、拥有可靠现金流的汽车后服务市场，正在成为巨头的新宠。

腾讯与阿里通过合作或自建渠道，希望可以对凌乱、分散、落后的汽车后服务市场网点进行规范化的整合。但这并不是一个简单的工作。

无论是之前阿里、腾讯投资的康众，还是途虎，尽管在C端服务的不同领域打响了名头，但还远远称不上“具备汽车后服务市场产业链整合的能力”。这种面向顾客终端销售的方式，在获取了最大利润的同时，也与经销商、门店形成了直接对立与竞争的关系，自然无法担当整合的重任。所以才有了如今的阿里推出天猫门店，微信与壳牌进行合作拓展渠道。

那么，究竟什么样的模式或者企业，适合去承担产业链整合的重任呢?我们来分析一下。

首先，这种模式，一方面要与上游供应链、中游经销商、下游门店乃至消费终端的顾客有着紧密的联系，从链条结构来分析，这种模式应该是建立在S2B2B2C的基础之上;另一方面，还要与链条的各个环节保持友好的关系。

其次，这种“既要产业链全覆盖，又要与各环节友好相处”的模式，盈利成为一个最大的难点。这也是诸多业内专家认为“这种模式在商业逻辑上存在明显悖论，无法实现”的根本原因。

但这项看似不可能完成的任务，却正在被逐渐实现。

好易修，一家专注汽修门店管理的智能ERP企业，表面上看来，他们的主要任务是帮助传统门店实现数字化的升级改造，以应对日渐严峻的数字化监管形势、社交化营销、门店拓客及留存、未来竞争发展这些核心痛点。

尽管如此，好易修的主要利润来源却又恰恰不是门店或终端市场。从业务产品上看，好易修一套提供了从内部链条数字化管理到外部社交化营销的智能系统只需要几千元，同时还要提供运维上的各项支持服务。相比高额的技术开发和系统运营成本，这显然赚不到什么钱。

奇迹的一点是，好易修正在从亏损走向盈利，那么，他们的利润究竟从哪里来?

答案是供应链。

好易修的创始人李奇坦言，任何一个产业链的整合，因为面临着资本、时间和效率的问题，从下到上的方式基本上是不可能的。但从上到下的整合，也面临着方式与方法的问题。如果通过企业并购或市场竞争的方式来进行，对抗激烈，成本很高。如果通过产业联合协作的方式实现产业链的贯穿，则需要二者业务有很高的互补性。淘宝与“四通一达”的合作，就是最好的案例。

好易修之所以以“智能ERP系统”作为切入点，最重要的意义就在于解决了链条的价值共赢难题。李奇表示，所有的价值归属都来源自市场终端消费，门店作为链接上游与终端的核心连接点，其发展状况直接关系链条各个方面。在消费经济不活跃的时期，这种效果会表现的尤其明显。

以ERP门店管理系统进入切入，好易修就成为链条中枢连接点的核心介质，可以深度介入从企业内生化管理、供应链服务到外部市场服务的全部落地过程，拥有了行业细分领域诸多门店的大数据。这些数据不仅可以帮助门店解决管理和业务问题，同时也为上游的经销商、供应链的生产和决策提供了更加准确、更具效率的依据，实现了真正的共赢。借助这种贯通上下游的信息匹配能力，好易修既实现了链条节点的多方位赋能，又可以实现利润结构的多元化选择，实现全价值链的利益统一。

值得一提的是，好易修这种高度集成化、开放性的模式也让自身拥有了自我进化的能力，可以根据产业链条情况随时进行调整。

共赢格局与进化能力，这也许才是汽车后服务市场最具价值的商业模式。