红利是一种阶段性优势，它只属于某个阶段而不属于某个企业。

因此企业的每一次突破，都是在寻找下一阶段的红利。

经过二三十年的攻城略地，中国企业的“家底”已经相当厚了。

2016年，中国GDP突破70万亿元大关，全球第二。2000年出生的中国移动已是全球最大的移动通信商；华为营收接近6000亿元，成为全球数一数二的电信设备商；阿里巴巴集团以及蚂蚁金服集团2016年合计纳税238亿元，创造了超过3000万的就业机会。

规模极速膨胀的同时，很多企业都成了“小胖子”，增长速度放缓、规模效益递减、成本却持续上升。高增长的盛宴迟早会结束，未来我们将面临的是高成本下低增长，甚至不增长的局面。

那些让我们快速增长的因素正在消逝。

“抱大牛”将跌入增长陷阱

以前有个老太太，养了头小牛犊。牛犊小的时候，她总是抱出抱进。大了点，她还是抱出抱进。小牛犊在成长，老太太的臂力也在增长。直到有一天，小牛犊长成了几千千克的大牛，老太太还是抱出抱进，把大家吓了一大跳。这一看就知道是个笑话。为什么？因为老太太的能力没法那样成长。

不过我们看本土企业的成长经历，跟老太太抱大牛何其相似。企业初创期，企业家一个人，加上几个人几条枪，事必躬亲，闯天下，抱着企业走。企业大了点，人雇得多了，设备也多了，但管理方式没有变，企业家还是抱着企业走。企业成了巨无霸，成千上万的人，数百亿元的业务，其实经营方式还是没有变：企业家继续抱着走。

但这种经营方式成本越来越高，你也没法永远“抱大牛”，因为你得雇很多的人、增加很多的设施、投资很多的固定资产才能做到。这就是许多企业边际效益递减，得到规模、牺牲盈利的重要原因。

当然有人会问：之前三十几年，中国企业不都是野蛮生长粗放经营起来的吗？没错，那是经济腾飞阶段，也就是所谓的红利期，增长快、机会多，找对风口，猪也可以飞起来。一旦经济增速放缓，红利消退，企业的增长也会随之放缓，“抱大牛”的增长方式最终一定会掉入高成本、低增长的陷阱。

过去几十年中国企业的增长红利，来自于人工和汇率差价，如果从消费的资源等绝对因素来看，中国消耗不比别的国家少。中国企业的成长，实际是基于高成本的高增长，低成本是假象。

人工红利、汇率红利掩盖了问题的实质，如果一家企业的客服流程复杂、低效，很多企业的解决方案无非就是多雇几个客服，一个人每个月工资也就3000多元。但这治标不治本，虽然相对成本较低，绝对成本却更高了。

欧美企业呢，它们雇不起这么多客服，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进来解决问题，反而真正把成本做下去了。

红利消逝不可怕，可怕的是企业没有意识到自己的成功是基于某种红利的存在，或者不能意识到红利的消逝，更可怕的是不知道该做什么来应对红利的消逝，企业也就失去了在红利期改进增长方式的机会。

不均衡正趋于均衡

拐点来临时，往往预示着企业或者产业进入了不同的发展阶段。

市场、政策、人口基数、突发性热点事件……都可能给企业带来一段或短或长的红利期，但如果要选择过去几十年中国企业发展的最大红利，毫无疑问是改革红利。

当存在市场不均衡时，新的生产力要素组合方式“获利”的机会就会出现。过去几十年，中国企业对内部的系统、流程依赖较低，对外部的环境变化响应度较高，即使内部生产力要素组合不够完美，但我们依然可以抓住外部机会，获得非线性的增长。

前三十年的中国企业，就像是在一部上升中的电梯里，中国这部电梯在上升的过程中，也把一些企业和企业家送到了高处。但市场的不均衡状态正在过去，电梯上升速度在减慢，电梯里的企业需要寻找新的电梯，或者用自己的双腿继续往上爬。

对企业家而言，这两个阶段能力的要求截然不同：上一个阶段需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；下一阶段需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。

上一个阶段，企业面对的主要是从0到1的问题，比如开发第一个产品，找第一个客户，搭建第一条供应链等。在这一阶段里，为了生存，企业往往是见什么做什么，因而业务的多样性相对较高，所以在小公司里，智慧和经验很难有效地固化在系统和流程里，依赖员工的主观能动性是成本更低的做法。

这一阶段，大量的外部机遇掩盖了生产力要素组合不合理的内部问题。

进入新的阶段后，企业从区域到全国再到全球经营，一线、二线、三线城市都开店，如何确保每个店都做得一样好？确保每个人炸出的薯条都一样香酥可口？从1到N就成了公司的大问题。

细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把上一阶段的方法用在了下一阶段上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。

对众多经历了高速发展而成为大公司的企业来说，它们的认知还主要停留在从0到1，即如何把事情做好。而对从1到N的过程，即如何把简单事情多次复制，往往认知不清，希望用解决从0到1的办法来对付从1到N的问题，结果只能越来越糟糕。根本应对措施应该是系统、流程和绩效管理。

红利是一种阶段性的优势，但落差终会被填平，不均衡总会面临拐点。当企业已经完成了对应阶段的跨越，就必须忘记上一阶段的红利，思考如何撬动下一阶段的资源回报了。

忘掉不均衡背后的红利吧，让你成功的也可能让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了。