有的首席执行官将公司从崩溃边缘拯救出来，有的首席执行官带领着已经很优秀的公司走向伟大，但很少有人两样都能达成，而约尔根维格克努斯托普过去12年在乐高就做到了。

克努斯托普在年底将卸下首席执行官职务，成为董事长，他在一次告别采访中详述了自己如何让这家塑料积木制造商重新振作，变成全球最赚钱的玩具制造商，以及他面临的管理挑战是怎样随时间推移而改变。

克努斯托普的办公室在乐高的比隆总部，这里位于丹麦中部乡村地区的核心。这个48岁、头发支楞着的首席执行官坐在自己的办公室里，看上去仍像个男孩，周围摆满了乐高积木系列，其中包括一座巨大的迪士尼城堡。童年时，他那对教师和工程师父母将这家玩具商介绍给他——而他一开始想要的是一辆赛车。

但克努斯托普绝非天真浪漫，他还为乐高带来了自己身为麦肯锡咨询顾问的大量专业背景。克努斯托普自2004年执掌乐高，带领乐高走过了五个阶段，他分别简洁概述为：生存、目标、释放增长、加速、腾飞。说完他补充道：“请原谅这些管理术语。”

作为执掌乐高的第一位非创始家族成员，克努斯托普的头一个任务就是止血，当时记者们已经为这家连续亏损、过度扩张的玩具制造商准备好了讣告。克努斯托普对现金严加关注，卖掉了主题公园、视频游戏等周边产业，减少了乐高零件生产量。国外机构或缩小规模，或关闭。小小的比隆再次成为乐高集团的心脏。

在第二个阶段，克努斯托普致力于提高生产率，建立品牌身份。他将乐高大部分生产转移到匈牙利和墨西哥等国，同时提升品牌形象。到2009年至2011年的第三个阶段他才觉得，这家玩具商可以再次期待增长。他说：“每次你增长时，你都隐藏了自己的问题。增长就像给问题裹上糖衣。”

随着乐高越来越成功，所面临的问题也在改变。到2012年，问题变成了如何响应增长率。在克努斯托普带领下，乐高的收入以年均17%的速度增长。他决定打造一个“循环管理团队”，团队由向执行委员会的少数最高级别高管述职的20人组成，每月开一次会。这一想法旨在保证即使乐高扩张到亚洲等地，其供应链依旧保持运转。克努斯托普说：“如果你在产品设计上作出一个决定，你需要在制造上反映出来。”

最新阶段始于去年，它脱胎于乐高规模庞大后面临的诸多难题。一些小问题开始出现：乐高因阻止德国商铺打折而被罚款13万欧元，员工满意度走平，员工人数在短短一年内增加了四分之一。

克努斯托普表示，他担心贝恩的咨询顾问所称的“东风”，即推动大型企业脱离起初让它们获得成功的东西的力量。他补充道：“是因为官僚主义，是因为企业做得越来越大，还有扩大规模、找到对的人才、以及尽管公司非常大但仍要保持创业精神的压力。”

随着乐高在中国建设新工厂以满足公司快速增长的亚洲业务，克努斯托普及其继任者、现任乐高首席运营官巴利帕达正全力以赴，确保中国工厂与其他工厂保持相同的文化和价值观，同时也保持良好的供应链。根据“双重管理”的原则，一名经验丰富的乐高总经理将与一名新的中国总经理并肩工作。