“盘点下来，库存贬值、产品价格下降，香港联想亏损达1.9亿元。这是什么概念？那时，香港联想赚钱的年份一年利润也就几千万港币。灭顶之灾呀！”时隔多年，柳传志说到这段历史，依旧是心有余悸。柳传志解决了长期困扰公司的发展难题：统一联想。

危机降临

1995年10月，联想大亚湾工业园二期工程举行奠基仪式。北京、香港、广东三地的几百名官员、记者齐聚惠州。第一天的活动是园区参观和开工仪式，第二天是联想发展战略的一个研讨会。所有活动都进行得有条不紊。只是开工典礼的仪式上，舞狮节目因为是园区员工自己短暂训练之后就上场表演的，节目演砸了。

活动结束，所有的客人快要离开惠州了，柳传志忽然通知北京联想的常务副总裁李勤、香港联想总裁吕谭平到自己房间开会，郭为和我旁听了会议。柳传志坐在沙发里，一脸严肃地沉默了一两分钟，然后低沉地说：“这两天我反复想事，总是有不好的预感。这样，李总回北京，吕总回香港，你们立马把公司上上下下每条线都仔细梳理一下，看看有没有什么隐患。”

我猜想，在场者没有人知道那几天还发生了什么，也不会知道柳传志所想的到底是什么事。但从柳传志紧张的布置中，大家预感到会有大事发生。

11月份，从香港传来了坏消息。香港联想公司出现巨大的库存积压。事情的原委是：1995年初，全球PC市场充满了乐观情绪，大家都认为这一年PC的出货量会有较大增长。香港联想当时很主要的一块业务是生产主机板和声控卡。香港联想公司的管理者是与我们合资的港方股东，柳传志是董事长。从1994年开始，由于知名的跨国公司大举进入中国PC市场以及联想内部的一些重大事情，柳传志的主要精力都放在内地。主持香港联想经营的港方总经理害怕公司生意好时芯片供应会出现问题，于是采购囤积了大量芯片。风云突变，市场出现大逆转，全球PC需求量远没有年初想象得那么多。所有生产主机板的厂商开始恐慌性降价抛售，芯片市场价格暴跌，一兆内存芯片价格由一个月前的16美元降至4美元。

“盘点下来，库存贬值、产品价格下降，香港联想的亏损达到1.9亿元。这是什么概念？那个时候，香港联想赚钱的年份一年利润也就几千万港币。灭顶之灾呀！”时隔多年，柳传志说到这段历史，依旧是心有余悸。

“我们没有别的选择。首先是要第一时间在港交所发布预警公告，要把经营逆转的消息告诉投资人。否则，投资人蒙受损失。”

柳传志紧急进行各种部署。在证券交易所发布预警公告，意味着接踵而来的是股价大跌，银行可能对联想集团用以抵押的股票实施强行平仓以确保自身的贷款安全；还意味着原有的供应商对香港联想的信用账期取消，货款催讨加快……各种各样的情况。总之，任何一个环节，都可能成为压倒香港联想的最后一根稻草。

香港联想的股价最低跌到0.19港元。1996年的3月，北京召开全国人大代表会议和全国政协会议。港澳台和国外媒体的记者云集北京，两会报道之余，他们也纷纷要求采访北京联想，希望从香港联想的控股股东这边挖到有价值的新闻。柳传志没有接受任何媒体的采访，他的精力全部投入到银行、客户、供应商这些地方，然后是公司内部的统一意志。他向公司全体干部通报了背水一战的形势，主动承担了香港用人失察的责任。创业十年、一向顺风顺水的联想员工，这个时候也表现出他们斯巴达克勇士的血性。

1996年，北京联想销售收入和利润双双实现50%的增长，联想电脑成功登上中国市场占有率第一的宝座。与北京联想业务紧密联动的香港联想，也借此成功扭亏。

顺势而为

但是，扭转亏损并不是柳传志这次工作的唯一目标。他要顺势而为，解决另外一个长期困扰公司发展的难题：统一联想。

香港联想是1994年初在港交所上市的。北京联想是香港联想的控股股东，早期与联想合资的几位港商是第二大股东。北京联想和香港联想长期存在的问题有几个：第一是业务高度关联但利益主体不完全一致，所以两边经常会扯皮；第二个问题是两边两套决策班子，柳传志要两头忙活。“真的挺累！那些年好像年年都要出点事。今年内地好了，香港那边出点事；明年香港那边顺畅了，内地这边就要闹点事。两边都撕扯。”柳传志说。

第三个问题是价值观。1995年的时候，北京联想这边已经开始摸索产业经营了，一门心思冲击中国PC市场占有率第一。而香港联想的港方股东还是停留在相对简单的低买高卖的贸易商水平。不同的愿景和追求，怎么做也很难拢到一起。在合作的早期，柳传志也做过很多努力，希望港方股东能够建立产业理想。比如说，把香港联想的总经理请到北京人民大会堂，参加政府、媒体为联想举办的研讨会，接受国家领导人的接见，参观北京联想各个部门并听取工作汇报……柳传志费尽心思的目的，在于让对方除了财富之外，能够迸发更高的追求。

事后证明，柳传志的努力没有产生预期效果。于是他决心要重建香港联想的经营班子，然后再从根儿上整合香港联想。柳传志没有立刻行动。他还是习惯用自己“拐大弯”的方法，相继派出郭为、马雪征进入香港联想工作。这是柳传志“掺沙子”的举措，而这则为联想之后的平稳整合奠定了基础。

柳传志整合联想要完成三个大的工作：第一件事情是把经营班子核心岗位全部换成更有能力、更能理解战略意图的干部，实现两个联想一个指挥系统；第二件事情是以溢价方式由北京联想托管港方股东的股票，既保证了对方的利益，又防止了他们沽空股票对已经跌到谷底的股价形成雪上加霜的打击。由于事前准备充分、事中方案合情合理，前两件事情进展顺利。

第三件事情是以股票增发的方式，把北京联想的核心业务全部注入香港联想，从而彻底实现业务统一、利益统一、团队统一，真正完成“一个联想”。这项工作原本柳传志希望1996年能够完成，最后延迟了一年。原因是联想要配合国家有关部门的专项调查，只能延迟。

“推迟一年，代价也不小。但是，把事情查清楚了也好，企业轻装上阵。”柳传志豁达地说。1995年至1997年，联想集团年销售收入从47亿元人民币增长至125亿元，联想电脑成功登上中国市场占有率第一的宝座。1998年，全体联想员工获得了职业生涯的第一次期权激励。

“整合完成之后，各方面的工作都顺畅了。我自己也不像之前那样，年年都要救火。真是顺多了。”时隔十几年，柳传志还是忍不住感慨不已。

柳传志整合与统一联想的工作，与他2000年分拆联想相比，不仅仅被社会忽略了，甚至联想内部也缺乏足够清晰的认识。也许，大的历史事件都需要时间的沉淀。而在我看来，柳传志统一联想的举措，其商业故事的生动性和对联想后来发展的意义，都不逊色于2000年的联想分拆。