TCL李东生：在风口上安身立命依然要靠实业

2015-05-20 16:00:00

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TCL作为一家三十年企业，一边开始将转型提上日程，“双+”战略转型、布局了互联网金融板块，但是在董事长李东生看来，TCL核心业务的基础依然是实业，智能互联网应用也是建立在和智能终端产品匹配的基础上。

从互联网+转型到“互联网++”战略，一度占据行业风口的名牌企业们纷纷被套上了“传统企业”这个不尴不尬的标签。在互联网风口来临之时，传统企业们显得有些尴尬。TCL作为一家三十年企业，一边开始将转型提上日程，“双+”战略转型、布局了互联网金融板块，但是在董事长李东生看来，TCL核心业务的基础依然是实业，智能互联网应用也是建立在和智能终端产品匹配的基础上。

实业一直是TCL安身立命的根本。这个法则，在什么时代，都不会过时。以下是节选自《商业价值》记者张思的封面特写，网络首发钛媒体：

根据2014年全年的财报显示，在整体营收方面TCL突破了千亿元，达到1010.29亿元人民币，同比增长18.41%；净利润42.33亿元，同比增长46.73%。

取得这样的成绩实属不简单，2014年全球经济整体表现并不好，国内经济也有所回落，特别是TCL所在两个主要行业：手机业面临收缩与洗牌；电视厂商也受到了来自互联网厂商入局所带来的不确定因素的影响。

今年4月初，站在2015年春季发布会的舞台上，TCL董事长李东生说未来TCL的目标是成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。

这又是一个新目标。提出这个目标的TCL并不是要凑新风口“互联网+”的热闹。30年来，对于一轮又一轮的潮流的转换，李东生早已经司空见惯，反而他一直在强调：TCL是做实业的。至于时下流行的“风口”说，他很清醒，

“必须回答两个问题，一个是你如何站到风口上去，另外就是飞起来之后怎么着陆。”

对于今天在风口上浮沉的人，着陆并不属于他们思考的范畴。而李东生不同，从当年国产彩电大战长虹、逆袭日韩品牌，到后来国产品牌出海并购，以及上一轮国产功能手机市场爆发增长，TCL赶上了过去30年中国商业领域所有的大趋势。更难得的是，当年和TCL一起在风浪中摔打的对手，很多都退出了舞台的中心。只有TCL，始终在风口上徘徊。

任何产业都会经历轮回，站在今天的时间节点回顾，在上一个手机产业的大潮中，TCL是唯一幸存的国产厂商，现在又再度进入了智能手机的全新轮回；而在电视产业的上一轮洗牌中，TCL成为取代日韩的国产大军中的一员，现在要面对的则是互联网厂商的入局以及智能化大潮的冲击。

实业在手，江湖我有

2014年TCL的财报数据堪称亮眼，而最值得关注的就是华星光电，在整个财报周期内华星成为整个集团的重要利润来源，实现净利润24.34亿元，不仅如此，华星的各项指标数值显示其已经处于业界领先水平：华星光电产能已超过14万片/月，产能稼动率和产品综合良率以及主要运营、财务指标连续八个季度保持行业第一，产品结构进一步优化，48吋以上大尺寸产品销量同比增长113%，超高清产品销量同比提升247%。

对于TCL来说，华星光电不仅仅是重要的产业链布局，甚至成为了TCL的现金奶牛。当行业里正在热衷于讲述一个关于产业链的宏大故事的时候，李东生早已经把重要的产业链资源牢牢握在手里。

但是5年前投资华星光电的决策，也是一场豪赌。

自从2004年TCL国际化以来，亏损的阴影一直围绕着TCL，一直到2007年集团才整体扭亏，业绩状况到2009年才开始逐渐有了起色。TCL通讯CEO郭爱平说：并购的前三年是十分艰难的，想的好事没发生，没想到的坏事倒是发生了不少。

TCL人的身心刚刚回复平静，李东生就开始酝酿投资华星光电。当时很多人不看好，理由有二：

首先，国内已经或者正在筹建的高代面板产线已经不少，北京京东方的8.5代线，昆山友达光电的8.5代线，苏州三星的7.5代线，广州的LGD8.5代线等，累积下来全国有13个液晶面板项目，因此再投资的话未来可能面临产能过剩，面板价格下跌。

第二，就是高代面板所需的投资额巨大，短期收回成本也很难。而同期的日韩液晶面板产线基本已经收回成本进入利润回报期，还有紧随其后的台湾，现在进入TCL又要再度担上亏损的风险。

李东生没理由不知道这些，但是，如果只停留在目前的阶段，TCL永远不可能超越甚至赶上日韩企业，长远来看缺乏核心零部件的制造能力，TCL永远也难再迈台阶：彩电厂商用于采购面板的成本占据彩电整体成本的60%以上，再加上其他关键零部件如显示芯片、智能芯片等，成本能够占到总成本的80%左右。这要比显像管时代的采购成本翻了一倍。

力排众议之下，当时深圳市历史上单笔投资额最大的项目——深圳华星光电8.5代液晶面板项目投产启动。该项目注册资本为100亿元人民币，其中TCL集团出资55亿元人民币，占注册资本55%的股份。

李东生回忆：“当时我心里也是没底的，我们资产加起来也没有三星的十分之一，但是一定要做。”在这5年间华星尽力缩小与韩国和台湾企业的差距，现在来看当时的决策是对的，未来跟韩国企业的差距还会继续缩小，除了半导体显示之外我们还投了芯片。

华星的成功正是一个实业思维取得成功的例证。

环顾眼下，仅仅一个关于生态链的故事就可以令估值再度水涨船高，而已经真金白银投下去的李东生习惯了用实业思维走路，他可能永远也没办法讲一个获得高估值的好故事，但是却会把眼光投向产业链的关键环节。

但是李东生也很清楚，仅仅依靠实业思维并不能把TCL带入一个新的时代，TCL能否再度轮回、蜕变，李东生认为要靠双轮来驱动：一个是国际化另一个则是“双+”战略转型。

国际化浮沉

今天，国际化布局已经成为TCL迈向新一轮风口的驱动力。

通讯业务方面，TCL实现245.24亿元营收，同比增长60.3%；净利润8.64亿元，同比翻2.41倍，收入和利润均创新高，成为2014年TCL旗下增长最快的业务。在出货量排名方面，根据Gartner2014年第四季度数据统计TCL智能手机出货量排在第七位，而在TCL发布的财报中特别提到了，销售均价从2013年的45美元提升到了53.5美元。去年TCL通讯出货量7349万台，90%的市场份额来自海外市场，重点包括欧洲、北美和拉美。

而在另一块主营业务多媒体方面，销售收入共计265.66亿元，净利润1.9亿元。在TCL几块业务中属于发展较为平稳的，2014年海外销售比例达到47%，在站稳欧洲市场后，TCL希望能够拓展美国和新兴市场两个大区域。

今天李东生可以很肯定说地出：TCL的国际化是成功的。但是这10年国际化的道路付出的代价之大，几乎让TCL承受灭顶之灾。

TCL-汤姆逊公司自2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏；在北美市场与欧洲市场的持续巨亏，则直接导致TCL多媒体转盈为亏。2004年底，全球彩电市场迅速从显像管转向平板，处在整合期的TCL和汤姆逊对于这一巨大的市场变化没能第一时间捕捉，导致2005年中期才开始上市新一代的平板电视，其结果是销量在欧洲大跌；同时，由于不熟悉欧洲的政策法规，在人员裁撤方面进展并不顺利。

另一条战线的情况也没好到哪儿去。虽然阿尔卡特和TCL电光火石般地走到一起，但是后续问题很多是TCL没想到的，正如郭爱平所回顾的，想象中的市场规模、先进的技术和专利这些好事没能最大化地实现，反而坏事接连而至：人才流失，业务整合推进缓慢，因此在财报数据方面与彩电业务一样，2004年第四季度便告亏损。而在TCL艰苦整合阿尔卡特的同时，国内手机市场的剧变，外资品牌再度成为主流，在几年间令波导、夏新等昔日蹿升的新星瞬间陨落。

在2005年，TCL两条国际化的业务线都遭遇到双重困难——内部整合加上外部市场变化，一年就亏掉了前三年的利润总和。当时局势之艰，压力之大，哪怕10年之后，这种令人窒息的感觉都依然能够强烈地传递给旁观者。

但这其实也是李东生30年来任由时代变化，一直能够带领TCL稳居中国TOP企业的法则——先看对错，再想过程。而这条对的路，都是在当时看来最凶险、最艰难的选择。

“没有这一并购的话，也许我们的手机业务，在过去的十年国内手机产业调整当中，可能都保留不下来。”回顾并购，李东生说：“在10年前，TCL两个大的跨国并购奠定了整个业务国际化的基础，奠定了今天海外业务的基础。去年的销售收入是一千亿，其中来自海外的销售收入达到454.62亿，占比非常高，去年在我们整个销售增长中，海外的业务贡献达到46.60%，国内收入增长了大概是7.76%，这就说明经过多年的努力，海外业务的成长正在加快，我们有信心在2015年的成长速度依然会很高。”

李东生对于TCL国际化的态度一直都是：战略正确，但是当时的战术的确是有值得改进的地方，“现在大家对国际化已经没有什么争议了，都觉得这是一个方向，但是如何国际化，有很多路可以走，没有哪一条路，哪一个方法是绝对正确的，关键是你如何把握和操作。”

第一代国产厂商出海的故事其实是类似的，开头艰难，但是一旦整合完成，产生的协同效应也是不可估量的：经历了整合之痛联想坐上PC第一把交椅；而TCL无论在彩电还是手机，这两个剧烈竞争的行业里活下来并稳居前列。

而从另一个角度来看，TCL和联想能够最终爬出国际化的大坑，与他们在实业上的雄厚实力和积累有着必然的联系。正是他们在实业上不懈的坚持与投入，才让自己有了一个坚实的根据地和腾挪的空间，最终用时间换取经验和团队，取得最后的成功。

“双+”能否再度起飞

就在国际化进展顺利，华星光电的表现令所有人刮目相看的时候，李东生选择继续进行高难度的跳跃——向互联网转型。

2014年TCL提出了“双+”战略转型，李东生解释道，“+是一种商业模式”。对于互联网企业给传统电视行业带来的影响他并不回避：互联网企业的加入能够促进整个智能电视和智能应用的发展，他们的商业模式一定会对这个行业带来很大的冲击，对原来的商业模式甚至会有颠覆。

对于这个变化TCL也在努力适应，李东生认为应该“顺势而为”，

“一个企业无法去改变产品发展的趋势，也无法去改变市场变化趋势，我相信未来电视以及智能电视的应用一定会有很大的市场。10多年前，没有人想到手机能形成那么大的生态系统带来那么大的价值。另外，腾讯、阿里、百度这样一大批移动互联的企业，虽然很小，但它开发一两个应用就能赚很多，而我们做电视，要卖多少台才能卖这么多钱，这就是互联网，因为互联网有很多的新技术，很容易被技术颠覆和替换，这是互联网的特点。”

对于这些跟以往竞争对手不同的新玩家，李东生表现得很淡定，“简单讲，我不相信互联网企业跳进来做电视，就能在电视上超越我们，这并不容易。一些做手机的企业现在进来做电视，是否能做的比TCL更好，这并不见得。就算在互联网非常发达的美国，他们的互联网企业也没有听说过要做电视，微软也想过做电视但都没有成功，为什么？因为产品不是那么简单的，需要很深厚的工业基础做铺垫。现在由于这些人进来一搅，就把利润搅的不合理，因为他们的商业模式是产品不赚钱甚至贴钱，用服务来赚钱，这样也许是对的，但如果你要卖服务，你可以找代工厂商做产品。现在跳进来做电视的，不赚钱，如果你研究这些企业的财报你会发现差不多都一样。”

在智能电视的风口上，李东生从来就没打算通吃，作为行业的老兵，李东生并没有讲一个关于产业链大整合的完美童话，他的想法更加直接和务实：实业+互联网，把智能和互联网技术嵌入到产品中，另外是产品+服务，原来只卖产品，现在产品卖出去之后，TCL给用户提供基于互联网应用的各种服务，而且服务是开放的，TCL只是搭建互联网的平台。换言之，TCL的电视可以用华硕的服务、也可以用优酷、乐视的服务，只要它开放，用户就可以选。“我只是收一点过路费。”李东生这样直白地描述TCL的模式，没有一点包装。

就在春季发布会不久前传出了TCL投资33亿元入股上海银行的新闻，李东生和他所带领的TCL风格未改，任何属于未来的机会都不能放过。到了今天已经没有太多人像当年那样去唱衰和不看好，在当下流行产业“布局”的论调下，TCL赶上了潮流，在财务上并不会带来太大负担的这起并购，未来带来的机会可能是现在无法完全预估的，李东生说：“金融服务板块业务，我们以后会和上海银行有很多的合作，他们也希望通过和我们的合作把一些新的金融服务产品，特别是基于各种智能终端的金融服务来做新尝试，这一块很小，慢慢做起，但未来它是一个机会，所以选择我们作为战略合作伙伴，他们邀请我们来投，希望大家能合作在这方面探索，小额的互联网金融服务，未来和上海银行在金融市场如果能找到对接，会给我们带来新的价值。另外，33亿是很多，但对比TCL将近900亿的资产，其实不算多。”

虽然李东生要做“双+”战略转型，也布局了互联网金融板块，但是他还是认为TCL核心业务的基础依然是实业，智能互联网应用也是建立在和智能终端产品匹配的基础上。在李东生眼里，实业一直是TCL安身立命的根本。这个法则，在什么时代，都不会过时。