复杂多变的市场环境，正在给消费供应链带来更多思考和变革。尤其疫情之下，单就物流一个环节：成本居高不下、人力因素不可控、疫情封仓导致整个业务线停摆等，诸多问题几乎同时袭来。

这让从前习惯“单腿走路”的消费品牌们开始思考更多渠道业务和抗御风险的可能性。

4月21日，《每日经济新闻》记者从京东物流方面获悉，汇源全国10个核心工厂已纳入京东物流生态仓业务范畴，通过WMS等仓储系统对汇源仓储作业进行赋能；与此同时，汇源全国10个核心工厂的所有快递运输业务都交由京东快递承运。

“为了满足汇源在新兴线上渠道，如小红书、抖音等的销售需求，我们和汇源在共同推进BC同仓业务。”在当日走访位于北京密云的汇源工厂时，京东物流华北分公司总经理王申志接受包括《每日经济新闻》记者在内的媒体采访时如是表示。

汇源的转变和需求并非个例。业内的共识是，当下新老消费品牌都在积极探索和拓展抖快、小红书等线上销售渠道业务，业务拓展的渠道越多，对应的物流环节的诉求就更具体、更细节。如何在具体物流层面完成不同渠道的通盘考虑？

对此，王申志现场接受《每日经济新闻》记者采访表示，快消行业正面临To B和To C两块业务的柔性供应链的整合，在这个过程中，“BC同仓”一定是大势所趋。

新渠道需要“一盘货”

“一箱起订，当天下单，隔天生产，七天到货。”在汇源工厂的走访中，记者注意到，这样的展示标语在园区内悬挂，也是其加快适应抖快等线上渠道的爆发，极力追求供应链柔韧性的缩影。

汇源集团成立于1992年，在全国建有140多个经营实体，50多个工厂，链接了1000多万亩果蔬茶粮等种植基地，有汇源果汁、汇源果业、汇源农业等多产业支撑。

汇源果汁执行总裁咸晓芳告诉《每日经济新闻》记者，此前汇源的仓储物流环节，是“自建仓库+第三方运配”模式，“自建仓库内是传统人工作业，分布在全国各地的工厂对应的也是不同的物流服务商。”她说。

上游是庞大的产业布局，下游是在过去一年时间内，大力探索抖快、小红书等新兴线上渠道，中游的物流环节效能有点跟不上上下游的增长了。

过去深耕B端市场的汇源，也看到了新兴线上渠道带来的可观前景。

公开资料显示，2021年9月，汇源推出NFC西梅汁，最终实现30万瓶西梅汁售罄。记者了解到，仅在汇源的线上渠道，该款西梅汁上线3个月后销售额便超过了2630万元。

初尝甜头，这还仅仅是线上一个卖爆的单品，就让原先更多停留在执行层面的物流能力，不太适应新情况了。NFC果汁是非浓缩还原汁，产品本身对物流运输的时效、相应环节的处理有更高要求，加之线上渠道爆单，末端时效也需要保障。“需要整合线上、线下两渠道，BC两端的通盘考虑，也需要整合全盘的物流系统，更追求一盘货。”咸晓芳说。

所谓“一盘货”就是货品本身来源于不同的渠道，但可能面向的是同一个消费者，而可以通过物流“一盘货”来将货物整合。一方面，企业不用为了面向更多的平台，指定特定的物流服务商，另一方面，对接抖快等不同平台系统，可以更简单，效率也更高。

“从结果来看，与京东物流合作一月以来，汇源整体物流成本下降20%，超80%以上的订单已实现当日达和次日达，物流环节的破损率下降了90%左右。”咸晓芳给了这样一组数据。

“BC同仓”是大势所趋

对于“BC同仓”的大势所趋，王申志对记者解释称，现下企业中心化、集约化的理念越来越强烈了，因为过去传统的供应商分销逻辑是一个普惠的逻辑，大家都是根据渠道能力来进货；此外To C、To B此前没有一个点将其能结合到一起，因此是“两张网”在各自运营；最后就是线上线下渠道的占比出现变化，过去是线下的可能会多一些，但是现在线上占比越来越高，对应的针对供应链的要求就会增高。

“但现阶段期望的是不光把线上的部分进行改变，而是把线上线下结合，这是一个去中心化的事情。”他补充道。

新趋势之外，传统渠道效率的丧失也在推动“BC同仓”这样的供应链层面的变革。

王申志举例道，比如，传统渠道库存量居高不下怎样管理？分销数据的失真，是否有一个系统去贯穿？这些问题都会让人无法清晰认知自己的订单是如何流转的，最终导致决策出现问题。

而从更深层次的供应链层面作出变革，也是疫情之下企业提升自身抗风险能力的主要方式。面对疫情这样的“黑天鹅”到来，供应链运营出现异常时再去想解决方案，就晚了一步。因此，需要在平时通过尝试，沉淀一些能力，提升抗风险能力。

“现下我们的客户有一种叫分仓和挂仓的需求。当一个城市仓因为疫情停摆，造成后续订单无法生产和运送之时，选择在临近城市去建更多的分仓和挂仓，也就是所谓的协同仓来解决问题，或许会更及时。”

正所谓不要把鸡蛋放在一个同篮子里，货物也可以放在同一个城市的不同仓，或者不同城市的分仓、挂仓，最大限度地确保生产、运输不受疫情影响，这是单一节点下，企业在物流环节的抗压思考，但同时，这也是整个市场产业层面，需要在疫情当前，需要思考，并且付诸实践的新课题。