日本7-11（即7-ELEVEn，下同）是便利店行业的标杆，网上的美誉和各种分析铺天盖地，但很少有人系统分析过中国的7-11发展状态，这种分裂已经存在多年。如果讲学习标杆的成本，学习身边每天可以看见的7-11，总比去日本考察一趟划算。

原因在于，外界一直认为中国的7-11发展得不好，发展得太慢了。以至于便利圈有人也曾经傲娇的表示，“我们崇拜的是日本7-11 ，而不是中国的7-11。”这种认知的理由首先是规模。在几个主要市场，中国的7-11确实没有在规模上占到便宜。无论北京、上海，珠三角市场，还是西南的成都和重庆。

根据亿欧的统计数字，2018年8月7-11在北京地区共有店铺251家，此时距7-11进入北京市场已有14年，而7-11在日本本土仅用7年时间店铺就已突破千家。从开店数量上来看，7-11在中国确实发展相对缓慢，北京市场是中国总部大本营所在。与之相比，新锐品牌便利蜂一年就开出了100家；正陷入风波的全时便利店，用8年时间原本在北京市场拥有超过320家门店；已经倒闭被物美接手的邻家便利店，清算时有168家店铺。

你可能明白我的意思。虽然开店缓慢，但是北京7-11还活着，实际上活得挺好，比很多同行要好。

由于北京王府井百货2005年入股柒一拾壹（中国）投资有限公司（下文简称：中国7-11）北京公司25%股份，所以外界可以从王府井的财报中一窥北京7-11的经营状况。令人惊讶的是，媒体关于这一点最近的报道截至2014年，彼时北京7-11给王府井百货带来还不是盈利。但是从2015年开始，7-11开始盈利，且近年出现了翻倍的增长，但是媒体却选择性失忆了。

查阅了王府井百货近五年的财报，发现2015、2016两年7-11的净利润还是百万级（分别是425万元和207万元）。2017年，其净利润达到3720万元，同时王府井完成了对中国7-11北京公司的增资。

这意味着什么？这意味着在北京便利店（注意不是全国）哀鸿遍野的2018年，北京地区的7-11活得还挺滋润。

为什么会出现这种情况？我们知道日本企业无论在哪个行业，都有一些共同特点：认真、严谨、谦虚，非常善于学习。这些看似抽象的价值理念，不仅过去是中日便利店的差距所在，也是今天的生死分界线。

比如，我们认为中国的7-11开店太慢了。而包括7-11在内的日系便利店普遍认为，本土便利店，太过疯狂。不妨就从这件事说起。

谦虚的老虎，还是老虎

在北京东直门的簋街，有一家7-11，两层小楼的结构，一层是门店，二层是办公室。这里就是北京7-11的总店。很多便利店圈的人来北京都一定要慕名来参观下，满足一下自己的好奇心。这种好奇心不仅因为它是总店，还因为这家小店曾经创下过一个令同行瞠目结舌的行业纪录，单店日销6万元。

去年笔者到中国7-11总部采访，参观门店时曾经问起这件事。陪同人员说：“那是促销的结果，这家店的正常销售额在3万多。”后来补充说道，“这个记录后来已经被打破了，只是我们没有对外说。”笔者了解到，这个记录后来在天津被打破，冲上了7万元。

根据中国连锁经营协会的便利店报告，中国本土便利店的单店日均销售额是4936元。

我们觉得很惊讶的事情，对方觉得没什么了不起。而且在巡店过程中，对方会很直白地告诉我们，这个卖得挺好，那个其实卖不动，很头疼……当时的第一感觉是，日本公司好谦虚啊。

后来见到内田慎治，他是日本7-11集团执行董事，柒一拾壹（中国）投资有限公司董事长、总经理。关于开店速度的问题，他的反驳广为流传：“北京的7-11平均日销售额是2.4万元，这样的日销售额是其他便利店品牌的3倍左右。所以我们在北京的250多家店铺，按照这个销售额换算相当于其他便利店品牌的750家店铺。”言下之意，我开一家店顶你们国内三家店，谈论开店速度有什么意义。

作为行业龙头的中国掌舵者，内田慎治先生彬彬有礼的态度背后，仍旧是骨子里的自信。

你可以说日本公司保守，但是在整个7-11的体系内，即使不是同一家经营主体，理念却高度一致。倒退十年回到2009年，中国台湾统一集团拿到品牌授权将7-11开进上海，彼时上海已是便利店红海，是大陆地区便利店分布最密集的城市。而统一入沪第一仗开出的门店数，只有4家。在很多人看来，这就像往大海里撒了一把盐，有什么意义。

意义在于，门店赚钱比扩张速度更重要！

值得注意的是，这个理念在日系便利店里面，是一个共识。全家便利店在上海有上千家门店，但是面对形势更为复杂的北京市场，2018年5月之前只有30多家门店，但是，北京全家的成熟门店，全部盈利。

在北京市场疯狂扩张的时期，北京全家曾经有一个铺子谈了很久，结果本土对手加租金20%抢铺子，总部直接告诉底下人，不用谈了，让给他们。全家的人后来私下说，这种疯狂的生意，谁愿意做谁做，反正全家不做。

很遗憾，这种不要命的生意，确实要了一些品牌的命。因为北京市场确实是便利店的险地。这里成本高，管制多，城市结构复杂，经营难度很大。但是这并不意味着，便利店这个业态没有盈利和自我造血能力。

很多同行用日系便利店在北京市场的谨慎，来证明日系便利店不过尔尔，未免轻敌。来看发生在南京的事情。

2017年8月罗森进入南京开出5家门店，市民排队购买商品，很多货架被抢购一空。清点一算时发现，一间130平米单店日销达到了11.8万元，很了不起吧。要知道，南京不是空白市场，有苏果集团的苏果便利店坐镇多年，苏果背后是华润零售，中国本土排名第一的零售巨无霸集团。

一年后的5月30日，江苏首家金鹰7-11门店在南京珠江路金鹰购物中心开业。根据金鹰公布的数据：截至当晚21：00，金鹰7-11单店业绩突破35万元，这也刷新了7-11中国大陆地区便利店的纪录。

你可以说，这一切都是促销的结果，但这不过是日系便利店偶尔秀秀肌肉的结果。而且日系便利店也说了，我们不看最好成绩，还是看平均成绩。就像学生考试，偶尔考一次高分，那是蒙的。全家便利店把这称为“永续经营”的理念。听起来很虚，但是真到需要撩顾客的时候，你会发现他们真的比你会撩，而且很多倍。

即便这样，中国的便利店同行经常会听到7-11的高管参观本土品牌后说，你们做得很好，很像中国7-11。

这是对方的礼貌与客气，当真你就完了。举个偏门的例子，内蒙古呼和浩特，乳业双雄蒙牛和伊利的大本营，有个安达便利店，也曾经被内田慎治夸奖，“安达敢于卖高客单价的低温短保商品，是我看到过的中国最像便利店的一个便利店。”可是安达老板自己知道差距，他对媒体说，短保商品太难做了，目前安达只能努力尝试做3~5天的短保商品，常规商品保质期是7天。

而像7-11等日系便利店经营的部分短保商品，只有24小时。细节处见功力。所以，再谦虚的老虎，也是老虎。

学徒之殇

公允的说，把北京部分品牌便利店失败的板子，打到门店层面的掌舵人身上，是不公平的。因为这里有不少人，本来就是7-11的学徒，是中国7-11北京公司培养出来的，听到他们落寞的消息，我想内田慎治先生也未必会高兴。

这里应该有一长串名单，目前关注度较高的高管包括：北京便利蜂王紫，全时便利店杨波，以及邻家便利店王磊，都是总经理级别。

过去采访王磊时，有个细节印象最深。王磊大学毕业后进入北京7-11，从一线干上来，后离职随团队创业，创立邻家便利店。便利店晚上是两个人看店，最怕的是搭班的同事请假。有一次在7-11王磊赶上了。那一个晚上，王磊一个人搬了40多箱整箱的水和饮料，第二天腰完全废了。我们作为听者唏嘘不已，心想，这是一个多么苦逼的行业。

可是这个苦逼的行业，后来受到了资本的青睐，这是好事，也是坏事。所以王磊才会对媒体说，让我一年开2000家也能开。但是后面还有一句，开了又得关。所以，后来很多媒体说，邻家资金链断裂，是因为盲目扩张，自我造血不足云云，我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言传身教，便利店行业的规律他肯定懂得。

某种程度上，这正是这个行业的悲哀，所有人都在说做便利店要学7-11 ，但是真正像日本企业一样踏实学习揣摩其精华的有几个？也许人在江湖，身不由己。即使7-11的学徒们出来自立门户，都难免动作变形，更别说只求速成的功利学习者。

比如，内田慎治曾经说过一句很不起眼的话，但是今天听来如雷贯耳。7-11并非不追求开店规模，而是在打好直营的基础情况下，通过寻找合适的合作伙伴来发展加盟，迅速占领市场。那么，直营和加盟的比例究竟如何？内田先生认为，直营门店的数量，最好不要超过80家，超过80家，总部管控起来比较吃力。

这个80家的红线，日本7-11究竟是如何计算出来的，我们不得而知。但是，邻家倒下的时候官方说法是168家门店，只有两家加盟店。直营门店数正好是直营红线的两倍多一点。为何邻家不早点放开加盟？这一点也曾令人不解。

现在，一些高速扩张中的便利店品牌直营门店数量远远超过了这个红线。究竟这个80家红线的说法是规律还是过时的经验，我们只能拭目以待。

便利店的误区与本质

反过来说，为什么中国本土的便利店品牌那么追求速度，这里有几方面原因。有些原因是可以理解的。

第一，便利店业态在中国还处于生长发育期，市场广阔，行业增速令人兴奋。

2017年是中国新零售的元年，阿里旗下的盒马鲜生成为新零售的第一网红，而银泰百货也成为阿里的同盟军。这两家公司的新零售改造进展，频频见诸媒体。为什么是盒马和银泰？一个代表了商超业态，一个代表了百货业态。而超市、百货购物中心、便利店一般被认为是最常见的零售形态。

为什么阿里没有对便利店（这里的概念仅指品牌型连锁便利店）下手？直到最近阿里才入股上海的喜士多，而腾讯则据说成为便利蜂的股东。

因为在2017年，百货业态全行业看已经是负增长，商超的日子也不太好过，有人增长有人收缩。唯有便利店，全行业增速高达20%。

在这样一个市场，你说要冷静、要稳住、要控制自己的欲望，确实是比较难。更何况，便利店市场目前还没有一个全国品牌（注：不包括中石油中石化的便利店品牌），而7-11已经开遍了世界，这会刺激人的征服欲。

第二，一些公众的误读被当作行业常识。

便利店虽然小，却是所有零售业态最复杂的一个。要做好它，后台供应链、前台的运营、包括产品研发，都需要做到精细化管理。同时，经营者必须还是一个社会学家，对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规，有深刻的洞察。

在如此复杂的业态面前，一些广为流传的误读，如果成为投资人决策依据，那就是灾难。

最常见的一个误读是，所谓人均GDP8000美元，一个城市应该拥有多少便利店云云。既然如此，北京便利店为什么这么少？有文章已经做过了很多分析，包括气候，城市结构等等，这些都没错。笔者再加一条。

打开北京和上海的城市地图看一看，那密密麻麻的地铁线路。有心人可以数一数，上海地铁地下商业中有多少便利店？而北京目前还是禁区。这一条，就让北京便利店少了很多空间。好在现在北京市政府已经决心大力发展便利店，地下商业开便利店也会逐步破冰。

反过来，很多GDP不高的城市，便利店发展得非常快，比如西安、长沙等中部城市。按照前述GDP的理论，是无法解释的。

第三，便利店的核心是单店模型成立，再追求密度，而不是规模。

从中国零售业其他业态的发展来看，基本规律是先跑马圈地，发展规模，占地为王后，再精细治理，一个从大乱到大治的过程，很可惜，这一套在便利店玩不转。

前面说到，部分便利店在北京市场的失败，和北京市场的特殊性有关。在中国也有发展很好的品牌，比如中国的便利店之王美宜佳，2017年已经低调地迈过了1万家门店的门槛，却只进入了5个省区。

这说明什么？说明规模这个中国企业非常看重的要素，在便利店行业有另一种玩法，叫密度。这两者有相似，但不是同义词。把5000家门店开进20个省100个城市，这叫规模。把5000家店开进5个省5个城市，这叫密度。

因为便利店本质上是短供应链半径的商业模式，必须追求密度，物流供应链和运营成本才划算。

顺着密度的逻辑再往下说，为什么7-11们这么看重单店盈利？有文章说这是7-11玩不起规模所以改为单店精细运作，这真是误解。在便利店，有个东西特别重要，叫单店模型。

便利店的模式就是培养出成熟的单店模型，再去复制。所以单店一定要盈利，单店模型一定要成立，这和互联网思维的流量打法完全相反。但要点在于，一个城市不是一个单店模型就可以通吃，特别是像北京上海这样的超大城市。

通常来说，一个城市至少要有商圈店、社区店、校园店、交通枢纽店四种模型，但是不同城市还有不同变化，比如深圳还需要有工厂店。全家便利店据说有10种模型，全家便利店北京总经理吴海斌曾经说过：“同样是学校，大学和小学客群一样不一样？不一样，那就需要再加一种模型。”什么叫精细化，这就是。

通俗说，开便利店好像种树，一棵树是需要深入大地的。独木不成林，所以密度是重要的。但是，也不是摆一堆盆景，就可以冒充森林。

在这点上，中国本土便利店，前途是光明的，但道路是曲折的。

最后一定有人会问，既然便利店人工房租成本高，现在不容易盈利，开无人便利店怎么样？

用一个生活场景回答这个问题并结束本文：每天早晨我们吃早点去便利店买包子的时候，一个店员把包子递给我们，我们走到收银台结账，收银员常常不需要问同伴，看一眼包子就能知道是什么馅多少钱，然后结账，快速便捷。

如果以后，机器能够做到自动识别包子馅时，我们再来谈这个问题。