“量”“价”双保障的中国偶像市场空间巨大。① “量”：中国市场的潜在受众群体更为庞大。偶像文化的主要受众为青少年群体，而中国这一年龄阶段的人群 4.5 亿，至少是日本的 10 倍，韩国的 30 倍② “价”：中国粉丝的消费倾向更为强烈，偶像产品提供同类服务收取的单价更高。

总体而言，国内偶像市场仍处于发展阶段，培训、营销等环节的专业水平仍层次不齐。可以学习、借鉴日韩的成熟的“造星”产业链。在这个过程中有望通过发展成熟的偶像培训体系，诞生从事偶像培训和艺人经纪龙头公司。海外成功案例：韩国 SM 娱乐公司培训+经纪+ 输出成就可复制的造星模式，海外市场爆发 2008-2012 股价暴涨 60 倍

艺人培训标准化，使 SM 家族的偶像裂变式培育成为可能。SM 公司的培训作为最重要的环节已形成了标准化的严格模式。SM 公司的股价在 2008-2012 增长近 60 倍，与其代际艺人模式转换有关。第一代（2000- 2006），偶像经营初具雏形但未成体系；第二代（2006-2012），组合阵容扩大，培训体系化，进军海外市场；第三代：开始分出小团体，以区域为中心活动。

财务数据分析：2007-2012，公司营收由 2007 年的 313 亿韩元增长到 2012年 2413 亿韩元，CAGR 50.45% 。收入的增长主要由海外收入驱动，海外收入占比由 2007 仅 18.21%到 2011 年占 56.71%。公司于 2008 年开始成功转型（第二代艺人模式） ，净利润扭亏为盈，毛利率由 2007 年 12.5%上升至2012 年的 45.6%，净利率由负值增加至 16.5%。

海外市场扩张分析：艺人培养模式成型向海外输出，日本市场爆发中国市场潜力巨大。2008-2012 年，SM 公司半数以上收入来自海外业务，其中又大部分来自日本。SM 公司 2011 年在日本通过 CD 及演唱会形式取得的收入达 1.63 亿人民币，占海外收入比重一度达 60 % 以上。韩国偶像在中国同样火爆， 2008-2013 年 SM 公司艺人在中国举办演唱会吸引观众约 43 万人。商业模式：体系化培训成熟经营模式，粉丝经济实现业务收入多元化

经营模式：体系化培训+精良制作实力，成就可复制的优质偶像产品。日本的AKB48、杰尼斯事务所，以及韩国 SM 娱乐公司是偶像培训成功商业模式的典范。培训与竞争是偶像培养中最核心的环节。AKB 与杰尼斯的培训模式关键在于“养成” ，以 SM 公司为代表的韩国偶像则用“标准化”的可复制培训。两种模式中，偶像从接受培训到出道都需要 2-3 年的过渡期，作为练习生资源品质的保障。制作上的实力和大量对接资源也是必要条件。

业务收入模式：以粉丝经济为核心，实现营销项目多元化。经营偶像团体的公司其营收项目种类繁多，包括：①实体唱片；②数字音乐；③演唱会；④互联网演艺；⑤周边衍生品；⑥艺人经纪收入；⑦会费收入。

“模仿+本土化”SNH48&TFBOYS 的成功使得偶像培训模式得到验证。在学习日韩模式并发展的过程中，有望通过发展成熟的偶像培训体系，诞生从事偶像培训和艺人经纪龙头公司。