摘要

雷曼与巴菲特的不同之处在于，前者特别擅在并购后对企业进行管理改造，改善管理效率、优化组织结构。双方合作相得益彰：一方面，巴菲特的地位与声誉成为交易强有力的后盾，另一方面，3G资本强大的团队和投后管理为投资收益提供了保障。

2016年10月10日，全球第一大啤酒公司百威英博(Anheuser-Busch InBev)完成对第二大啤酒公司南非米勒(SAB Miller)的收购。经过五次提价及长达数月的谈判，这桩交易最终以1040亿美元的天价成交，溢价高达50%。两只啤酒行业巨兽联姻缔造出的世界最大啤酒帝国仍延用了百威英博的名字，但其在全球啤酒市场的份额占到了30.5%，预计年收入将达到700亿美元。

炫目成就的背后，是3G资本(3G Capital)三位传奇核心创始人——豪尔赫·保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)、马塞尔·赫尔曼·泰列斯(Marcel Herrmann Telles)、卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉(Carlos Alberto Sicupira)，以及与他们共同投资的家族企业战略联盟。

3G资本精通产业整合及投后管理，合伙人都是投资领域身经百战的老将，多年间在全球纵横捭阖，秉持价值投资的理念，寻觅能够长期持有的实业企业。不仅在投资理念与股神巴菲特不谋而合，3G资本还进一步与巴菲特强强联合，在食品饮料领域频繁出手：收购汉堡王(Burger King)并将其与加拿大快餐连锁提姆霍顿公司(Tim Hortons)合并为国际餐饮品牌公司RBI(Restaurant Brands International)，一跃成为全球前三大快餐连锁集团；收购亨氏(Heinz，成立于1869年的美国著名食品企业，旗下生产的食品超过千种，品牌知名度极高，以亨氏番茄酱、蛋黄酱等各类调味品最为知名)并与卡夫合并(Kraft，主要生产咖啡、糖果、奶类制品等产品的美国食品企业，2008年财富500强排行第63名，2012年拆分为两家公司——零食制造销售业务的亿滋国际及北美地区零售业务的卡夫食品集团)，从而跻身全球最大食品饮料集团之一。

对3G资本大加赞赏的巴菲特，在2016年致股东信中曾指出：“雷曼及其合伙人是我们最好的合作伙伴。我们与他们分享并购、建立和持有巨型企业的激情，以满足基本的需求。我们的路径并不相同，但是追求的是同一个目标。他们的方法一直以来都极其成功——那就是进行并购以不断减少不必要的成本，并迅速地实现目标。他们极大地提升了生产力，这是过去240年中美国经济增长最重要的因素。”

短短27年运筹帷幄，雷曼、泰列斯、斯库彼拉从巴西默默无闻的企业家变成横跨啤酒、餐饮、食品饮料等多个行业的巨头，旗下控制大量极具价值的全球品牌，与雀巢、达能等全球食品集团分庭抗礼。三人更位列巴西前五大富豪，雷曼以327亿美元的净资产成为巴西首富，并位列2016福布斯全球富豪榜第19位，泰列斯以144亿美元的净资产排名第68位，斯库彼拉则以129亿美元的净资产排名第87位。

以投资银行家作为职业生涯的起点，雷曼、泰列斯和斯库彼拉是如何通过联合家族办公室逐渐扩张版图，在食品饮料产业形成寡头垄断之势？3G资本的产业整合术有哪些特色？3G资本又如何与巴菲特、比利时、哥伦比亚及德国等顶尖家族形成战略联盟？

投资界的冒险家

雷曼1939年出生于巴西里约热内卢，拥有巴西和瑞士双重国籍，他的父亲是瑞士奶制品行业的一名企业家。雷曼在里约热内卢的美国学校接受教育，他的课余时间都在网球与冲浪中度过。

1958年，雷曼进入哈佛大学就读——那时能被哈佛录取的巴西学生屈指可数。但习惯了里约热内卢丰富多彩生活的雷曼十分厌倦波士顿的天寒地冻。大一学年结束，雷曼在哈佛广场燃放烟火，校方鉴于他的古怪行为建议休学一年，等“人格更成熟时”再回校就读。

既然不能逃避，雷曼决定尽快完成学业。为此，他自行设计了一套系统，在选课前，他从教授、学长处收集教学大纲等信息，以此了解课程的大概内容及阅读资料。此外，他通过研究图书馆里典藏的过往考试题目，发现了教授命题的规律。这些努力使他仅用了短短三年就完成了哈佛大学的本科课程。时至今日，雷曼仍然认为哈佛的经历十分重要——因为这迫使他跳出墨守陈规的思维。

除了学业之外，雷曼同时也是网球界出类拔萃的精湛选手，7岁就开始在乡村俱乐部打网球，毕业后成为职业网球选手。他五次夺得巴西全国冠军，曾代表巴西参加法国公开赛和两次戴维斯杯比赛，但最终在温布顿公开赛中惨败。当他意识到自己无法在网球界成为全球前十，就“即时止损”，果断退役，寻找下一个能够真正实现卓越的领域。

雷曼十分自律，在任何领域都要做到最好，他曾自豪地表示自己是“里约热内卢最好的冲浪手之一”。某年暑假，雷曼在里约热内卢冲浪，强大的风暴创造了一个超过30英尺高的巨浪，远高于雷曼习以为常的10英尺浪波。“我觉得全身血液都在加速流动，这比我平常习惯的浪更快也更大，但我还是冲过去了，并且在碎波之前全身而退，我的肾上腺素到达了极限。”

独特的成长经历给了年轻的雷曼追求远大目标的动力及承受风险的信心，而追求卓越的进取心和冒险精神也成为雷曼日后发起巨型交易的动力，最终使他跻身全球最为成功的企业家行列。

加伦蒂亚的“三个火枪手”

从网球场上退役之后，雷曼开始转战商场。他先后加入瑞士信贷和高盛，还曾在《巴西日报》当过财经记者。31岁时，他成为高盛在巴西的经纪人。

1971年，他与几位交易员联合，以80万美元购买了一间小型证券经纪公司加伦蒂亚(Garantia)。他们模仿高盛的合伙人制度，绩效显著的员工能够获得公司股份，但需员工使用自己的分红购买。这意味着员工需要承担更高的风险，但也是一个更大的激励。在加伦蒂亚，任职资历并不重要，为了吸引并留住最优秀的新晋人才，雷曼甚至会收回落后队伍的奖金池来奖励最为杰出的员工。

1972年，雷曼遇到了泰列斯，后者当时刚来到加伦蒂亚，是一个年轻的打杂小弟。渴望创业但却闯不出名堂的斯库彼拉则在1973年加入团队。两位上进的年轻人十分吻合雷曼一心希望寻找的“PSD型人才(PSD=Poor，Smart，Desire)”——出身贫穷、聪明灵活、渴望成就的条件，他们很快成为加伦蒂亚的合伙人。巴西三雄合力将加伦蒂亚打造成“巴西的高盛”。

1982年，他们收购了一家破败的零售超市洛加斯美洲(Lojas Americanas)，斯库彼拉自愿减薪90%，全职介入洛加斯美洲的运营，引入巴西三雄的管理理念——淘汰无作为、效率低下的员工；减少管理层级，开除大量冗余主管；以绩效为导向，实施新的奖酬制度。一系列的管理变革将洛加斯美洲打造成如今巴西最大的折扣零售连锁企业之一。

1994年，加伦蒂亚的净利润高达10亿美元，其中90%的分红分给了322位员工。但是，巴西三雄没有料想到的是，年轻的合伙人及员工获得大量现金后，奢靡之风逐渐弥漫。雷曼、泰列斯与斯库彼拉三人脱离加伦蒂亚日常运营后，其他合伙人也逐渐从运营管理转移到个人享受，而这埋下了日后衰落的伏笔。

GP投资基金——投资经验与理念塑造

1993年，雷曼、泰勒斯和斯库比拉创立了巴西第一家私募股权投资公司——GP投资基金(GP Investments)，他们募资5亿美元(其中1亿美元来自加伦蒂亚合伙人)，独立于加伦蒂亚运营。当时的私募股权基金大多只是财务投资者，但GP投资基金的原则是直接介入公司的运营管理，将加伦蒂亚的绩效奖酬制度、成本管控及开放式管理氛围等制度全面引进被投公司。

GP投资基金成立初期接连投资了各种规模和领域的公司，其中一家是购物网站“潜水艇”。“潜水艇”是一家刚刚成立的虚拟书店，员工不过十几人，GP投资基金派驻CEO后费心经营7年，随后将之与另一家公司合并，从而组成巴西最大的网络零售商。虽然GP投入的资金增值了十倍之多，然而，雷曼却认为投入的精力与回报不同正比，决定以后不再投资小规模的新创公司。

1997年，GP投资基金收购巴西联邦铁路公司的南部业务。起初，管理团队虽努力了解公司的运营情况，但并不做任何与公司运营有关的决策。管理团队与公司里的各级主管谈话，了解优劣势和盈利机会等，以此判断哪些主管具备商业洞见，可以帮助公司扭亏为盈。不符合条件者，便加以淘汰。此后，巴西联邦铁路公司严格控制成本，实行绩效考核及开放办公，在短短4年内，现金获利猛增18倍。

1998年，GP投资基金参与了巴西电信业的民营化拍卖。由于GP投资基金在莱斯特电信公司中持有的股份不到10%，作为小股东无法对混乱的管理制度施行改革。因此，其最终在莱斯特电信公司民营化10年后清空全部股份。巴西三雄的第二个教训是：如果不能取得控制权，无法推行其管理哲学，那么宁可不投资于该公司。

顶峰时期，GP投资基金的总投资超过50亿美元，旗下执掌51家公司。尽管如此，一连串的错误也让部分投资损失惨重，使公司声誉受损。对雷曼等人最为深刻的教训是，GP投资基金同时参与的股权投资项目太多，在每家企业中的投资额太小，这导致了管理资源和精力的分散。由于无法专心管理所收购的公司，最终导致投资项目的收益无法最大化。

转战3G资本

20世纪末，拉丁美洲陷入经济危机，投资环境日趋恶劣。1998年，加伦蒂亚遭遇超过1亿美元的损失后，被瑞士信贷收购，雷曼、泰列斯和斯库彼拉三人获得了价值6.75亿美元的现金和股票。