目前我国药企面临的市场环境日趋严峻。一方面，各项产业政策频繁出台;另一方面，跨国药企大批专利药到期，开始进入仿制药领域和基层医疗市场，与国内药企同场竞技。国内药企亟待快速成长，打造核心竞争力。笔者认为，国内药企当前须直面五大问题。

一、“盲人摸象”

从2014年开始，我国医药政策频频发布，但许多药企至今也没有建立政策信息跟踪、汇总和分析部门。很多药企的决策者大多依靠主观和既往经验生产经营，错失了政策良机。更有甚者，不知道竞争对手在做什么，更不清楚医疗机构需求在哪里，而是一味地凭自己的想象参与竞争，出现了生产与需求无法对接的情况。

笔者认为，目前80%的药企处于摸着石头过河的阶段，经营者盲人摸象，导致决策频频出错。

二、治理结构混乱

药企治理结构，简单说就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力起决定性作用。但目前，我国许多药企治理结构混乱，内部派系林立，形不成一盘棋。这一点国企尤为严重。

众所周知，我国医药行业正处于转型期，管理层变化较为频繁，如果没有一盘棋思想，企业就会出现政令不通、效率低下的情况，直接影响企业的运营，对药企发展也极为不利。在这种情况下药企转型升级难逃失败命运。

三、人力资源管理粗放

粗略估计，目前医药从业人员约有600万人。在医药市场竞争激烈的情况下，销售人才流动性大，离职率高，如果人力资源管理粗放，将加剧人才流失。

近两年，随着跨国药企经营模式的改变，减员、裁员、关闭分支机构的情况时有发生，这给国内药企带来了人才选择的机遇。但是，国内药企却很难留住高端人才，主要原因是人力资源管理粗放，缺乏有效的人才规划，没有高端人才发挥优势和特长的环境。

现在，很多药企不重视人力资源部门，甚至将其当成了人事行政部，除了一般的人事管理以外，起不到为药企高层做战略决策、充当助手的作用。

四、战略管理缺失

未来，医药市场竞争将会更加激烈，药企间的兼并重组成为常态，一些新兴企业将取代传统药企，而一些缺失战略的中小药企的可持续发展将面临挑战。这些中小型药企经常错把计划当作战略，全神贯注于短期的经营目标。他们制订的战略经常没有市场调研，而是完全凭借片面认知和经验“拍脑袋”作决定。这些药企的发展之路会走得非常艰难，很可能步入歧路。

五、并购后兼容性差

目前，医药行业并购盛行，很多药企并购了大量的标的。虽然完成并购后形成了一个集团，但企业内部却存在多种管理系统，形不成合力。笔者认为，药企的并购行为如只是简单的物理加减，不进行深度整合，则无法发挥整体的协作优势，达不到“11>2”的并购目标。而反观跨国药企并购成功案例很多，其最重要一点就是注重并购后管理模式、管理系统和文化体系的统一。

笔者在此提醒，国内药企必须直面并解决以上五大问题，才能在转型期立于不败之地。