金融危机前花旗银行，业务遍及50个国家，触角遍布全球，服务于2.68亿零售客户。金融危机发生以后，花旗银行损失惨重，不得不接受政府救助。自此以后，花旗业务开始全面瘦身，不仅从海外20多个国家中撤出，美国境内零售网也裁撤了逾三分之二。与此同时，花旗员工总数下降40%，零售客户“流失”6900万户，约占其客户总数的25%。

无独有偶，全球覆盖面比花旗银行还要广的汇丰银行，也在讲述与花旗“同样的故事”。汇丰在过去不到10年时间里也像花旗一样，放弃了近一半“领土”和8000多万零售客户。

花旗，以及汇丰等全球银行对零售客户转身，不仅仅是因为维护一般零售客户的成本太高，还因为一般零售客户的利润贡献太低。以往零售客户利润的主要来源是零售存款。银行可以通过吸收低利率、短期限、总量稳定的零售存款作为负债，用来换取利息高、期限长的资产，如国债和贷款等，赚取其中的利差。

所以，一般零售客户的价值主要来源于其低成本负债，负债价值大小受长端和短端利率之差的影响。但随着美欧日等主要国家纷纷实行QE（主要购买长期国债，拉低了长期利率）、零利率和负利率，压缩了长端和短端利率之差，因此挤压了商业银行利润的主要来源：利差。

因此花旗银行在放弃零售战线的同时，将主要注意力放到了利润较高的高净值个人、大型公司和机构投资者。

但服务这类用户需要银行提供更多的交易服务。自危机以来，花旗银行的衍生品合约名义金额已经翻番至56万亿美元。花旗已从一家零售为主业的银行“成功转型”，目前其公司银行和投资银行业务的收入已经超过零售银行业务。同样，汇丰也与花旗采用了类似策略，零售银行收入占比也已让位与投资银行和公司银行业务。