在多次采访丰田公司的经历中，印象最深的是，一次在日本参观丰田堤工厂时，媒体记者在下车前，都被要求将各自的手机装入纸袋内并放在车上。一般车企在带媒体参观工厂时，往往只会强调在厂内不许拍照，然而，丰田做得“很绝”，为防止“万一”，暂时先将记者的手机“没收”。还有，丰田很爱跟媒体记者签保密协议，例如组织媒体在参观丰田日本PEVE电池厂以及参加富士国际赛车场的新普锐斯试驾体验活动时，都要求媒体记者签下相关保密协议，尽可能做到“可控”。

丰田在安排媒体采访时的案头工作也是最慎密的，甚至没有之一。每次带媒体团到日本采访时，丰田的工作人员会将相关资料准备得极为详尽，一般已提前将整个活动行程印成册子，将每日的行程安排精细到秒钟，并严格按此执行。丰田公司的精益管理，无形中延伸到对外关系中。

对外如此，对内则更加事无巨细。一位丰田内部员工在跟《第一财经日报》记者聊天时，半开玩笑地戏说该企业的精益管理“近乎变态”。丰田生产方式在业内闻名，吸引不少企业来取经，其中不乏同行，但往往只学到其形，未得其神，得其精髓者凤毛麟角。

丰田有些生产线对外开放可参观，生产线上的员工在加工物件、搬运物件或装到机器上时，都需要在规定的时间内完成相关工序。表面看起来，丰田的生产方式也没有多么神秘。但事实上，日复一日、年复一年让每位员工严格执行Justintime模式,在必要时间内生产必要数量的必要产品，将标准化生产发挥到极致，这需要一套完善的培训体系支撑，培养员工在生产线上对每个细节精益求精，对小问题、小差错持“零容忍”态度，鼓励和信任员工将这套看似简单实际复杂的体系执行到位。世界冠军不是一日练成的，丰田公司的高管曾谈到，培育技术员工甚至需要花上十年时间。

丰田的生产管理水平至今在车企中处于领先位置，但其工厂自动化程度未必是最高的。面对社会智能化程度日益提高，丰田在不断提高生产的自动化程度，但同时强调未来不会完全实施机器自动化，而是通过人和机器协同提高生产效率，共同降低不良率。

对于丰田来说，实在难以放心将一切交给机器，其忘不了手中一直拽着的那根“安东绳”。有些问题，完全靠机器未必能识别，往往还得靠员工的火眼金睛。丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品流入下一道工序。

丰田的精益管理源于“安东绳”，而丰田的自我掌控欲那么强，或许有根源。丰田公司创始人丰田佐吉一身有诸多发明，而其中他发明的自动换梭装置被其他公司收购后试验结果不佳。这令丰田佐吉总结归纳出“除非自己完成连贯性整体试验，否则无法令世间承认其真正价值”的经验。至今，丰田集团遍布世界各地的公司仍然继承着佐吉这一重要遗训。

相对谨慎保守的丰田，同时也有开放大胆的另一面。例如，丰田喜一郎在父亲佐吉影响下同样自幼喜欢机械，不过，他大胆从纺织业跨到汽车研发制造，并引进销售大师神谷正太郎等经营管理人才，而在公司遇到空前困难时带头炒了自己，将总经理的位置让给被自称为丰田汽车公司大总管的石田退三。目前，丰田家族的股权在丰田汽车公司中占比极少，正是这种开放的经营管理理念，让丰田汽车避开了某些车企高管层的“宫斗”，更多从公司大局出发。

此外，丰田从上世纪50年代起就大胆跨出国门，为国际化打下坚实的基础。在不断扩张国际版图时，丰田将TPS复制到全球各地的工厂，还有挂上那根“安东绳”，不断改善创新。有员工说，丰田不断加快将技术和产品导入海外市场，现在日本大本营还有些技术和产品可供其他海外工厂学习，但未来几年内这种情况或不存在，反过来要向丰田海外工厂取经。

在日本丰田博物馆里，展出的是全球汽车发展的轨迹，除了丰田历年的汽车产品之外，还展出通用、福特、大众、奔驰等欧美劲敌的汽车。正是在不变与变化、坚守以及兼容并蓄中，丰田逐渐赶超所有的对手，夺取全球汽车制造商头把交椅。

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