合作是九龙仓开展内地业务的策略重资产是

2015-07-30 09:50:00

来源：房天下

早在7月6日，绿城中国控股有限公司曾刊发人事变动公告，周安桥及徐耀祥各自已辞任公司非执行董事的职务，自2015年7月1日起生效。7月15日，曾是九龙仓集团副主席的周安桥被问及对于此番决定是否会影响和绿城的合作之疑问时，周安桥的回答是：“会，也不会。”

不唯绿城，和内地房企合作，是十余年来九龙仓开拓内地房地产业务的主要方式之一。巧合的是，周、徐二人辞任前，九龙仓做出调整内地地产业务的决策。具体是，缩减内地城市数量，从15个布局城市减少至7个或8个；争取更多一二线城市的土地机会；选择在九龙仓已有持有型物业布局的内地一二线核心城市里深耕。

更重要的变化是，以往在和内地房企合作的过程中，九龙仓扮演的是财务人的角色。“10个合作项目中，可能只有1个是九龙仓操盘的。”周安桥说。未来，由九龙仓操盘的住宅项目比例将逐渐增大。这或从另一方面反映出，九龙仓的内地房地产业务发展结束适应期，进入了新阶段。

过去十年规模获得迅速增长的内地房企们正在被转型的焦虑所困扰。“O2O”、“众筹”“轻资产”等新名词应接不暇。不过周安桥却说，“重资产才是九龙仓真正的。”

内地策略的转折点

合作是九龙仓重要的策略之一。和在某个城市有品牌、有团队、有支撑点的同行进行合作，“用他们的品牌来打开局面。”周安桥说，单纯凭借自己的努力从零开始，可能要花一倍以上的时间。

九龙仓布局的15个内地城市里，有一半以上都是九龙仓的合作伙伴“操盘”。截至2014年，九龙仓集团地产板块在中国内地注册有13家联营公司，合作的企业包括招商地产、中海地产、万科及绿城等。在重庆，操盘者是中海地产。北京、天津、佛山等地的操盘者是招商地产。而杭州既有九龙仓自己操盘的项目，也有和绿城合作、由绿城操盘的项目。在这些合作项目中，九龙仓只派了一名财务经理。

“我们对选择合作人也是比较严格的。”周安桥说。好的合作人重要的条件之一是诚信。但选择了以后，更重要的是信任。选择有诚信的合作人合作并不一定赚钱，市场不好的时候，有时候也会亏本。但要做到心无芥蒂，而不是在亏本的时候责怪合作方。九龙仓在内地有十几个合作伙伴，其中差不多有百分之二三十的项目是不赚钱的，但不赚钱并不影响继续合作。

入股绿城发生在2012年6月。危机中的绿城用24.6%的股权从九龙仓换来50.98亿港元的“救命钱”。今年中交集团入主后，九龙仓却选择了退出绿城董事会。

退出不等于“诀别”。周安桥举例称，其中的差别在于，离开董事会后，九龙仓不会再管理绿城的日常事务。以前，九龙仓是投委会的成员，绿城要做哪些新，九龙仓是批知道的，但现在有可能是看了报纸后才知道。但在法律上没有人阻止九龙仓和绿城保持紧密的联系。未来关系的远近和亲疏取决于在其它方面的互动。“有可能他（绿城中国董事会联席主席宋卫平）觉得你离开了，更珍惜跟你的关系，经常往来，咱们喝酒、吃饭。”周安桥说。

但和绿城合作的插曲，不会让九龙仓放弃将合作作为内地业务开展的重要策略之一。

受重视的利润率指标

九龙仓准备做出一些改变。

2014年，九龙仓出现了自2008年以来核心盈利的首次下跌。年报显示，2014年九龙仓核心盈利下降7%至约104.7亿港元（约合83.6亿元人民币），而2013年的核心盈利为112.9亿港元（约合90亿元人民币）。内地业务的不景气，是九龙仓核心盈利减少的重要原因。

“我们在国内的房地产业务盈利并不理想。”周安桥说，“不理想跟这几年的宏观调控是有关系的，销售没有如愿的大幅度增长；而有一段时间卖得出去就是胜利，根本不讲盈利。”周安桥透露，改变策略的考虑早于财报的公布。“我们早在一两年前就知道这个问题要凸显出来，所以一路检讨。”他说。

相比收入和规模指标，香港上市公司对利润指标更敏感。从布局来看，九龙仓此前进入了一些三、四线城市，这些城市面临着高库存问题。在个别城市促销，不仅要面临售楼处被砸的风险；即使降了价，市场有所回暖后，大户型一样还是滞销。

周安桥进一步分析，价格战不是九龙仓的。一方面，回归一二线城市几乎是多数开发商的共识。另一方面，聚焦一二线城市，可以把该做的做得更好一些，更大一些。

2014年年报显示，九龙仓在内地储备共计1，020万平方米（不包括绿城），其中50%分布在华东、32%分布在华西，其它区域占14%，但离香港近的华南只占4%。周安桥坦言，从九龙仓商业地产发展的角度，在广州、深圳是有意识的缺失，因为九龙仓认为广东的消费人群应该往香港走，尤其是高铁通了之后，从广州45分钟就可以到达香港，极为方便。所以对于在离香港如此近距离的广州和深圳再建一个海港城或者“IFS”（国金）这样的商业项目，九龙仓到了今天也没有下定决心。但从销售型物业发展的角度，九龙仓会努力争取在广州、深圳获取新的住宅项目。

真正的

外界不易察觉的改变是，九龙仓准备增加自己操盘的项目。缩短管理半径后，在每一个有九龙仓自己操盘项目的城市，九龙仓都会争取做三个或者是五个以上的项目，改变只有一两个项目的局面。

规模做大后，可以更有利于运用九龙仓的品牌和力量。“如果一个城市有20个项目，我们可以聘请的物业管理经理来管。”周安桥说。

在联营的项目中，九龙仓会在“强项”的城市，尤其在有九龙仓商业地产品牌依托的城市里面，说服合作方由九龙仓来进行操盘。“这也是责任。”周安桥说。

反过来，能够支撑这样的想法实现的条件是，九龙仓必须有自己的团队，且团队足够成熟。在和内地合作伙伴共同开发的过程中，九龙仓一直抱着学习的态度。团队强大的过程亦是学习的过程。

近20年，国内房地产发展速度十分惊人。早前，九龙仓在内地主要做商业地产，直到2006年开始大量做住宅。周安桥观察，内地的房企跑得更快。他举例说，短短的10多年时间里，国内开发商已经把产品做到第五代、第六代。足够大的市场，支持了国内发展商的发展。基本上上比较好的设计师在中国都有作品，独特的可以做到更独特。“上海的高楼大厦，可能比香港种类都多，也比上的大部分城市都多。”周安桥说。

九龙仓在和内地合作伙伴的合作过程习“快周转”策略。在香港，越久越可能获得高，但在内地有土地税。借鉴同行的产品经验，交流对当地消费者的了解，熟悉制度与政策，适应诱惑更大但是波动更剧烈的内地房地产市场。

如果说雄厚的资金实力，曾经是港资房企比之内地房企的，但现在这一已不明显。高利润率吸引了以险资为代表的各路资本正在大举进入内地房地产。2015年初，九龙仓在北京获得的两宗地块是和三家企业共同合作获得。周安桥判断，这种态势还会持续。九龙仓所做的只能是等待机会。“生意做到了，也算是艺术家一样，不能强求”，周安桥说。

内地的开发商注重规模和，但九龙仓没有这样的困扰。从周安桥个人的角度观察，对于九龙仓重要的一次转型是八前加大内地的决策。合作伙伴们被转型、创新的焦虑困惑。周安桥称，他也很关注同行们的尝试，如果真的有重大改变，九龙仓也会学习。

但在许多内地开发商提出“轻资产”想法的时候，周安桥认为，九龙仓的其实是重资产。年报显示，2014年九龙仓地标物业香港海港城及时代广场的综合估值达2，200亿港元，较2013年增幅达15%。占九龙仓集团总营业资产的 51%。每年接待逾15500名顾客。2014年海港城、时代广场及荷里活广场的零售销售总额创下481亿港元的新高，占香港零售业销售总额约10%。

九龙仓去年在内地的物业收入增加57%至约20亿港元。九龙仓正在内地发展5个国金项目，其中成都国际金融和长沙国金的商场楼面面积相当于超过两个海港城的商场面积。成都国际金融已于2014年初开业，亦是当地城市的地标。当性物业在2017年年底或之前陆续落成时，九龙仓在中国内地的经常性租金收入基础将会显著加强，并会成为集团增长的主要动力。

住宅业务竞争越来越激烈，而好的持有型物业不仅准入门槛高，并且能够实现持续。未来九龙仓即将深耕住宅业务的城市，也将是在其有商业地产布局的核心城市。周安桥认为，在这样的城市里，九龙仓品牌会更有依托，更有认知度，从而实现品牌溢价。