战争的结果，也终将撬动式的改变人们的生活方式，如德鲁克所说，蒸汽机的发明并没有什么了不起，了不起的是蒸汽机被广泛应用。

当王兴创办的校内网在高校领地势如破竹之时，陈一舟和他的5Q网开始发起“注册帐号即可在校园食堂免费领取一根鸡腿”的活动，累计25万根鸡腿送毕，局势逆转，5Q网隶属的千橡公司以区区200万美元的价格反向收购校内网，王兴出局。

然而，时间给了竞争足够的变数，陈一舟意气风发的去了纽交所敲钟，却又坐视人人网的估价迅速沦为垃圾股，市值缩水到仅有14亿美元，而王兴辗转创业多年，终在美团身上大获成功，在年初最新一轮融资时的估值达到70亿美元。

不过，无论是陈一舟还是王兴，都尚且只是将校园市场视为天然的社交关系孵化单位，而无意在商业上深入挖掘。前者将校内网更名为人人网，希望进入更大的白领市场，后者也短暂的创建了海内网，同样瞄准了成年人社交的蛋糕。与此同时，正在上海交通大学的张旭豪发现周遭同学对于“可以在宿舍收到订餐”的强烈需求，将一句“饿了么”作为品牌名称，重塑了校园市场的消费潜力，也率先在未来的O2O战场上筑起了高墙。

看上去，这仍然是一个有关“送鸡腿”的商业课题。

多年以后，王兴钦点其老战友、美团产品副总裁王慧文负责美团的外卖O2O业务，后者接手做的第一件事情，就是重回校园。此时，不仅是饿了么，百度和阿里两大巨头以及大众点评等老牌选手也都试图染指这个被称为“O2O行业的半壁江山”的巨型市场。2014年过去，这场由资本推动的“重武器”战争来势汹汹，却也很快的进入剩者为王的残局。

根据多份市场调研报告显示，经过多轮洗牌，具有先发优势的饿了么和坐拥团购资源的美团成为第一梯队仅有的两支队伍，这同时也是交大系和清华系的最后交锋。

本文内容，则源自采访张旭豪和王慧文的手记。

两段人生，两种作风

张旭豪和王慧文两人都因创业而萌生中断学业的念头，但在之后的路径上，他们差异极大，或许也造成了管理风格的不同。

发现无法兼顾学业之后，张旭豪选择了休学，却并不忌讳背靠上海交大的资源和光环，去为饿了么谋求校园之外的生路。打着上海交大大学生创业团队的旗号，张旭豪积极参与全国多个创业大赛，并成功吸引到了VC的早期投资。

“七年的时间，我们就做一个项目、一件事情”，张旭豪用“10000小时”的理论来解释成功的必要条件，认为执行力的重要程度远胜理想，很多媒体及合作伙伴在接触张旭豪之后，对其贴得最多的一个标签，就是“干练”。

在旧的公司架构上，张旭豪一度直接指挥三个市场大区的前线业务，这既让他保持着对于战斗的兴奋和敏感，又导致公司在从几百人扩张到三千人时出现力不从心的情况，“所以我们刚刚用一个多月的时间完成了改制，做了事业部的拆分，解决重复造轮子的问题”。

相比之下，王慧文在大学期间经历了从“学霸”到“学渣”的蜕变。同宿舍的王兴一样，王慧文也对专业课不感兴趣，他不是通宵打游戏，就是和王兴一起跑到天台讨论互联网+。后来，王兴拉他创业，他也就顺理成章的从中科院退学，直至校内网的横空出世，其实已是他们的第三个创业项目。

校内网因为融资压力而被收购、丧失了本有可能复制Facebook的想象空间，和王兴分开之后，王慧文在2009年前后再度创业，建立了基于二手房交易的淘房网，此时，王兴也已开始发展美团。曾有媒体问他是否会再和王兴携手，王慧文直言“可能性跟我和张曼玉结婚的可能性差不多”。

不过，王慧文最后没和张曼玉结婚，却还是回到了王兴麾下。在被问及如何看待竞争时，王慧文半开玩笑的以“向竞争对手学习”来做描述：“我们非常认真的跟饿了么学习，饿了么嘲笑我们抄袭，对，我就是抄袭，它们做这块业务已经做了5年，我们后进场的，当然要认真学习”。

值得一提的是，张旭豪和王慧文在2013年有过一次见面，是后者主动去的上海，两人一块吃了顿饭。王慧文试探性的提出了收购意向，被张旭豪断然拒绝，两边既然都有敲钟梦想，那这场仗不打也就不行了。

饿了么：参与一场负重游戏

前段时间，关于“饿了么被京东收购”和“大众点评与美团合并”两条流言几乎同时传出，也让两家外卖平台都感到有些意外。

“京东成为饿了么的战略投资方还没几个月，从常识和逻辑上来讲也不可能转眼就成为一个收购方，这种谣言的出现，只能说行业里面对饿了么的发展有些惊慌情绪”，张旭豪坚信，饿了么的未来，将建立于它对产业链的改造，及其实现的程度。

而或许是由于美团的体量要高出大众点评不少，王慧文并不认为这条假新闻具有伤害性，“可能只是因为今年确实太多这样的案例了，容易引起人们的联想。像赶集和58、快的和滴滴的合并，都是因为消耗太大，VC有着很大的退出压力，但是我们这个行业还没有到这个地步”。

事实上，两人都提出了以淘宝为模型、但要比淘宝更进一步的平台化目标。

在饿了么这边，张旭豪正在努力主导产品摆脱“接单渠道”这一角色，“我们希望餐饮商户接入饿了么，不是简单的增加它的销售收入，而是可以形成网络店铺的品牌，从菜品优化到服务增值方面都能够获益”。

饿了么最关心的，是运力的效率问题。“普通的餐馆是有高峰期的，简单来说，就是午餐和晚餐两个饭点时间会忙得不行，其余的闲时又基本上没多少业务”，在解决过程中，张旭豪为饿了么确定了三条运力线，由重到轻分别是自有物流、第三方物流和社会化物流。

“国内在短途物流上缺乏大规模高标准的团队，而这种需求在用户端又是强烈出现的，所以我们决心投入力量来做，在一些成熟区域，我们自己来做，覆盖不到的区域，可以接进来第三方，我们跟京东的合作，就是消化了它们的多余运力，我们也在尝试Uber模式，让那些可能溢出的订单，由任何具有运力条件和意向的普通人，也可以协助配送，在这个产业链上分得一份利益”，在张旭豪看来，“最后一公里”没有一劳永逸、一步到位的解决方案，它需要一个弹性的技术系统，驱动和管理每一个参与单位。

若以消费流程而言，外卖O2O的实际体验，其实主要在于线下，但是如何将这部分的重资产配置得当，是摆在张旭豪面前的一道难题。以“品牌馆”为例，这是饿了么高端餐饮发展部发展了近一年的商户资源，实施高门槛的准入制，饿了么自有物流部分的两千多名配送员就是服务于它们。但是张旭豪同时也认为这只是特定阶段的产物，“品牌馆以后不会单独存在，一切商户都是品牌，不应有所区分，现在这么做，是为了树立行业标准，起到示范和试点作用”。

这也是中国O2O相比美国同类市场显得更为昌盛和狂热的一个原因——当人口红利在线上趋于饱和，它在线下的潜力才刚刚开始爆发。曾有用户在微博上分享图片，显示在星巴克某家门店的收银台前，三名顾客分别身穿三家外卖O2O企业的制服，正在等餐。当制造业逐渐无法承担逐年上升的劳动力成本，他们在互联网+生活服务领域仍然足够廉价。

所以像饿了么这样的公司也越来越偏离它们在美国的对标对象GrubHub的定义范围，张旭豪也表达了他的目标：“要让每个城市的十字路口，都有正在送餐途中的饿了么配送员，无论他是我们雇佣的，还是来自第三方的，或是接入的社会化运力，送餐车辆永不熄火”。

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