一个断臂求生，一个借鸡生蛋。从2014年12月23日起，中国交通建设集团（以下简称“中交”）对绿城中国（03900.HK，以下简称“绿城”）在董事会、股权、管理层、战略等维度上的渗透，不曾停止。同时，宋卫平被架空的传言一度甚嚣尘上。

2016年1月15日，一纸公告，朱碧新辞任绿城联席主席一事从书面得到落定。现在，这一重要岗位将由中交董事会秘书刘文生担纲。他将和宋卫平共同担任绿城联席主席。

绿城执行董事也迎来扩容—李永前成为新晋执行董事—来自中交的基因上升为4位。这意味着，此前和绿城3∶3的格局正式被打破。

在过去的时间里，中交一直对外释放“并表绿城”的诉求。自然，是要在董事局占据话语权的。

绿城本身也在改变： 抱着千亿规模雄心，收缩三、四线城市、聚焦一、二线城市的策略变化之外，将产品线从此前的以产品导向转向以市场为导向。

成绩单至少令外界暂时舒了一口气，按照新发布的未经审核的数据显示，截至2015年12月31日，绿城累计合同销售金额约719亿元，仅6个月的时间，比年中的323亿元翻了一倍多。此外，早在年中的业绩会上，朱碧新就表示“绿城现在没有任何财务风险”。

但对文化迥异的两方股东而言，这些，可能不足以概括背后的博弈和智慧。

宋卫平用“正常”二字回应记者对于绿城当下变化的困惑。他证实自己亦是绿城当下公司架构和产品线调整的推动者。相较2014年，过去的这一年里，这位59岁的天蝎座老人，不再将自己卷入暴风骤雨式的义利之辩。但对一次次挑战作出应战后，他又需要多长的时间，让自己恢复精神上的重生，再应对接踵而至的挑战？

绿城的成长性或许是这位绿城创始人所期冀的。那么，未来的绿城，会成为央企整合民企的样本案例吗？

入侵董事会后的权力制衡

曾经的绿城，打上了宋卫平鲜明的个人特性—偏执。而此前这毕竟是一家家族企业，本无可厚非。但中交入局后需要作出改变。

尽管绿城方面声称“中交方面仍然倚重宋卫平”，但从企业治理制度上出发，宋卫平不可能再如此前一样是这个王国里傲慢的“国王”了。

一开始，引入中交时，明面上，双方都很客气。中交负责人刘起涛曾对外表示，“未来，中交将会委派董事和高管人员到绿城，绿城也会引入央企风险管控机制”。

但，要对绿城实行现代企业治理，中交必定要在顶层设计上掌握主动。中交对于绿城董事会的“入侵”是一步一步进行的。

2015年3月，绿城的管理格局被外界称为三分天下的局面。

宋卫平当时已经由董事会主席改任为董事会联席主席。在绿城6席董事席位中，包括宋卫平、朱碧新、孙国强和寿柏年4名执行董事，九龙仓方面拥有2个非执行董事席位。其中，占据执行董事2席的朱碧新和孙国强由中交派遣，朱碧新同时被委任为董事会联席主席，孙国强则取代寿柏年成为绿城董事会委员会成员并担纲绿城董事会薪酬委员会成员。

当时就已经传出中交会全面介入绿城的财务、成本、战略等关键部门。

中交与绿城方的话语权正式旗鼓相当，是在第二大股东九龙仓退出绿城的董事会后发生的。6人为执行董事的格局中，来自中交的席位由原先的2席上升为3席，分别为朱碧新、孙国强、李青岸，其他3名为原绿城人员，分别为宋卫平、寿柏年和曹舟南。

现在，绿城11人的董事会格局中，账面上执行董事绿城占据3席为宋卫平、寿柏年和曹舟南。中交则占据7席中的4席。刘文生、孙国强、李青岸、李永前4名执行董事，均有着中交的血统。非执行董事方面，没有变化仍然是4席。

绿城内部人士王凯（化名）对记者表示，刘文生的升任并不意外。现年55岁的他在履新绿城联席董事以前，就已经是绿城的非执行董事。此外，他此前还是中交收购绿城的谈判代表之一，也是这笔收购的主要操盘手。据王凯描述，外表儒雅内敛的刘文生行事凌厉尽显。

刘文生曾对外放言，对绿城董事会的改造是为了获得更多投票权，“保证大股东在里面能行使决策权。我们强势进入绿城管理层，就是要改造其管理架构，包括内控、业务发展战略等”。

与其同时被提拔的李永前在2015年3月已经进入绿城。他此前为中交房地产事业部副总经理，也是当时中交派到杭州直接参与绿城日常经营的2位成员之一。进入绿城后担任绿城房产董事、执行总经理，负责日常运营工作。

目前绿城方面较为避讳将绿城和中交两者鲜明区分看待，但值得注意的是，来自中交的力量已经陆续在这家新的公司里扩大。

据了解，近期，绿城内部不排除有相关人事职务的调整和人员的变动，为的就是改变绿城此前长期缺位的人才培养机制，建立完善的人力资源管理机制。

1+1的未来

但两家的长处要怎么结合，并顺利嫁接到各自股东的基因中？

宋卫平曾对自己管控企业的效能充满自信，却被评价为固执而自大。“不惜成本”打造产品背后是绿城曾经备受诟病的桎梏—高周转，利润贡献比和资金沉淀代价偏离。

现在的绿城正意识到这一点。财务上的管控是第一步，改造的决心果决，指向于“以财务利润为核心，并加速周转，实现有质量的增长”。为此，绿城的运营成本和项目的建安成本被压缩。

中交在进入绿城之后，对绿城管控体系进行了梳理。未来，绿城将加大力度支撑营销，并将原运营管理和营销管理整合为大运营管理体系。

这早有先兆，在2015年10月19日面对内部者的一次会议上，中交明确释放过将“加强绿城的管控架构”的信号。

目前，新的财务管理费用控制方案已经制定。未来绿城新增的项目将全面“与同类型的代建项目进行成本对标，深入挖掘成本优化空间，力求将建安成本下降15%左右”。

兰德咨询宋延庆此前曾将绿城的管控模式归结为“职能部门公司化、业务专业化、管理垂直化”的模式。但在融创入主时，原绿城房地产集团有限公司执行总经理王虹斌对外指出过绿城的两级管理组织架构的弊端，“对具体城市的判断难以做到精确，计划编制的有效性可能也会打折扣。”为此，王虹斌建议，“进一步厘清集团和项目公司之间的管理职责。”

目前，中交正在对绿城加强集权管理机制。制度层面的约束已经开展—绿城中国董事会的权限，绿城房产董事会的权限和绿城房产总经理会的权限已经作了区分。

“变革压力大，转型效果有待进一步观察。”中国中投证券的分析师田元强指出。判断其中的一个依据是极有可能遇到内部阻力，“市场为寻向的战略转型需要从团队、组织结构、文化理念等各方面调整。”

但此点并不被绿城首席财务官冯征认同，他表示，中交的入驻改善了绿城的财务情况，“这场结合并没有什么不好之处”。在他看来，中交当下对绿城的变革并未受到来自绿城旧部的反对。

中交入主绿城后，央企的背书已经对绿城的财务改善提供了较多的支持。比如，此前其2018年、2019年到期的两款9%利息的美元债，在中交入股之后发新债，利率变为5.875%，此外，中交旗下的融资租赁、中交财务公司、金融发展等公司也正在为绿城提供融资助力。

账面上，是否确实减轻了绿城的负债情况，还有待2015年年终报的公布。从2015年年中报看，绿城的负债总额为1048.87亿元，比2014年高出125.89亿元，依旧维持在历年来的高位。

目前看来，绿城物业销售的毛利率在不断下降中，2013年到2015年年中，这一数值分别为28.4%、23.5%、22.1%。

尽管实现了719亿元销售金额，但比2014年的794亿元着实下降了不少，不过对比2013年的621亿元有近100亿元的增长。绿城内部正在进行一场目标为370亿元的去库存大战，在2017年之前，三、四线城市的库存压缩在 25%以内，此外拟在2020 年前完全退出三、四线城市。

绿城本身去化的压力并不轻松，按照中国中投证券的测算，目前存量房源（持有期超过12个月）需要26-35个月的去化周期。绿城执行董事曹舟南也并不避讳表示过，绿城产品普遍存在单价高、总价高、去化慢的特点。而曹口中的这些产品，有35%-40%位于三、四线城市，绿城想要从当中“脱身”并不太轻松。

“”被认为是不明智之举，目前绿城不会采取去库存的手段，取而代之的是通过增加产品的附加值。退出过程中的亏损目前被认为是有能力应对的，绿城的管理层甚至预估，这一过程中公司在浙江温州等地的项目肯定会亏损，但依旧对2017 年走出业绩泥潭完成千亿规模有信心。