“公私联动”成为近期上市银行中报及业绩交流会的高频词。

通过加强公私联动，各行希望实现批量化获客及客户综合化经营，并在对公条线为零售客户挖掘优质资产，服务全行抢占财富管理“C位”。

方向一致，路径却各不相同。一些银行将私行业务作为核心引擎，实现公私互转、融合；也有银行战略推进代发业务，扩大零售客户基数；还有银行将支行视为“前沿阵地”，通过推进综合型支行改革解决联动不足的问题。

公私联动更离不开考核机制、组织架构等体制机制的配套推进。“联动不足，通常是因为领地意识太重，不算大账、综合账，既不让别的部门碰自己的业务和客户，也不配合其他部门，业务越做越窄，客户的综合金融需求就得不到满足。”有股份行高管表示。

但恰如兴业银行董事长吕家进在该行半年工作会上所言，随着社会各领域的网络化和数字化，B端和C端更加一体化，离开B端很难找到C端，没有C端很难支撑B端。“要想提供令人满意的金融服务，企金和零售必须共同发力做好服务方案。”

私行发挥引擎作用

新近公布的半年度报告里，招行私人银行业务继续突进。6月末，该行私行客户数11.2万户，AUM(管理客户总资产)3.1万亿元，均较年初增长约12%，规模继续领先。

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而另一句不被注意的表述是：批发、零售客户转化日益默契，两大条线在代发业务拓展和私人银行客群拓展上的合作更加紧密，重点企业高管开立私人银行卡增长较快，同时私人银行引流对公有效户也明显增长。

这是公私联动的典型成果。事实上，早在今年5月，上任不久的招行私行部总经理王晏蓉在接受包括券商中国在内的媒体采访时就透露了这一新打法——在传统的零售体系内“链式”获客基础上，强化公私融合获客的能力。

王晏蓉当时透露，围绕“打造大财富管理价值循环链”工作主线，招行将组建集零售、批发为一体的私行客户经理“两栖战队”，既能为高净值人群提供个性化的投顾服务、私行服务，也能满足与其强关联的企业投融资需求。

据券商中国了解，招行各分行可以根据自身实际情况，采取不同的“战队”组建模式，包括直接吸纳公司条线人员进入私行体系、公司及私行团队联合互助等。

“可以说，私行业务就不仅仅是我们私行部在做，也不仅仅是零售条线在做，而是招行的整个价值循环链在支撑。”王晏蓉说。

中信银行副行长吕天贵则在该行业绩发布会上直接披露了一份成绩单。“我们加强投行加私行的联动，聚焦资本市场获客，上半年转化上市公司或拟上市公司的董监高客户就超过600名。”

据了解，该行私行部联合公司银行部初步构建了跨条线的“公私互转”机制，通过公转私获取高净值客户的同时，私转公方面，上半年新开及提升公司客户233户。

此外，兴业银行副行长陈锦光也在业绩说明会上透露，该行将把握私行业务持牌的契机，整合集团“投行与资管”的禀赋优势，以上市公司和优质民营企业的股东及高管人员为核心目标客户，为客户提供投资+融资、个人+公司的一体化综合服务。

“私行客户价值诉求不局限于财富保值增值，还有B端企业服务需求，故具备公私联动优势的银行私行更能满足客户多元化的金融和非金融服务需求。”中金公司去年的一份研报认为。

发力代发业务

将私行业务视为核心引擎，链接私行客户背后企业投融资需求的同时，企业工资代发业务仍然是公私联动获客的关键领域。

“代发客户既有质量又有数量，未来我们将继续加大力度，提升战略客户、价值客户的代发渗透率。”招行相关负责人在中期业绩交流会上表示。

而招行中报显示，上半年该行推进招商银行企业App对接零售一网通用户体系，加快公私联动，实现用户视角的联合经营。其中就提到，连接“薪福通”，配合代发业务实现联席经营，对接个税、人事服务、费控等功能。

据了解，“薪福通”是招行2019年8月正式推出的企业薪酬福利代发数字化服务平台，于去年下半年完成2.0版本迭代，目前注册的企业客户数超过20万家。

此外，招行还在去年底推出招商银行企业App法人版，供企业法人代表、企业老板使用，其中既包含对中小企业提供的对公服务，也能满足其个人金融需求。上半年，招行还在该版本内增加“多企业账户视图”功能。

中信银行中报也显示，上半年该行深入推进公私联动，战略性推动代发业务发展。据了解，针对企业客户，该行打造发薪业务生态闭环，优化升级“开薪易”开放代发平台，推出智能人事、智慧办公领域等六大生态服务，提供一站式薪酬服务解决方案。

其结果是，中信银行代发业务显著上量。截至6月末，该行通过公私联动实现有效代发工资个人客户数超过1000万户，同比增长88%，有效代发额3129亿元，同比增长59%。

“我们会依托公私联动的资源禀赋，持续推进代发十千万工程，实现10万代发企业、千万代发个人客户、万亿代发额的目标，助力零售获客。”吕天贵透露。

据了解，平安银行2021年初也在开放银行平台上打通了零售和对公的产品货架，实现商户互通，也为公私联动交叉供应金融服务和产品提供了更大便利。

体制机制配套推进

要加强公私联动，打破各自为战的传统思维，离不开协同背后相配套的体制机制改革。

以招行私行为例，从聚焦向高净值客户提供“个人”服务转变为向私行客户及其背后企业提供“个人+企业”综合服务之后，考核指标也随之调整。

“原来主要考核服务的私行客户数量、AUM、客户收益率的增长情况，现在除了零售维度的指标，还加上了企业维度，看你为多少私行客户背后的企业提供了服务，比如对公账户开立、对公服务及产品加载等。”王晏蓉透露。

事实上，类似考核方式在不少银行的公私联动进程中被普遍采用。即：以考核机制入手，推动对公业务与个人业务协同，将个人业务(例如信贷、财富管理等)考核指标及激励政策落实到对公客户经理，反之亦然。

此外，招行还在零售金融总部下新建了总部直属的零售战略联盟部，大力发展面向客户的“生活圈”和“经营圈”，实现跨C端和小B端产品和业务的深度客户经营，实现B端和C端资源之间的互相贡献。

兴业银行则将支行视为“前沿阵地”，通过深入推进综合型支行改革，建立综合客户经理队伍，提升支行网点客户综合化服务能力，解决公私联动不足、网点资源浪费的问题。

“我们要探索以支行为支点，建立由企金、零售、风险、审批、科技、运营等专业人员组成的柔性敏捷组织，围绕某一产业链、某些产业群、某个产业园区等开展垂直开发。”吕家进在兴业银行半年工作会上表示。

如何开发？吕家进认为，要以信息系统互联为支撑，以数据共享为重点，提供结算、投资、融资和存款等公司及个人服务，重点降低客户融资成本，提高客户结算效率，提升服务客户的综合能力。“相应地，要进一步建立健全算综合账、长远账的观念和机制。”