过去是生产什么卖什么，卖家推动消费需求变化，如今变成消费驱动供应，围绕“消费者需求”为核心，抓住需求的端口，打造优质的产品，改革供应链体系，优化数据应用，升级服务体验，提升企业运营管理水平，迎刃而解的才能是除了当下棘手的问题，并且解放面对服装困局紧绷的神经。解决问题的办法总比问题多，就看谁的思维反应够敏捷，心理消化的力量更强大。

茵曼大规模扩充实体店，库存算个什么事儿

在实体经济不被看好的时候，茵曼创始人方建华毅然选择大规模扩充实体店。不困难，当然不是，他脑袋一热的冲动行为，当然也不是。正因为在大家面对困境选择逃亡的时候去挑战，才会出找到新的机会，也才有创造新收益的可能。

据2016年年度报告显示，茵曼所属公司广州市汇美时尚集团股份有限公司2016年年度营业收入为11.98亿元，去年同期为11.41亿元，同比增长5.00%；2016年年度净利润为2137万，去年同期为1762万元，同比增长21.28%。

据了解，认为线下门店的成本很高的不在少数，事实却是，线上的流量成本和人员费用同样不低，只不过，拼得是效率高低。传统服装品牌，多数属于层层分销制，到零售店时候已经经过了数倍加价，几乎是5-10倍的加价率，到消费者手上的零售价格一般低不了，而分销商只有订货以后，品牌商品才能下单给分销商，直接导致加大终端经销商和加盟商的压力，进而变成库存积压。再者，传统服装门店货品款式固定，更新周期长，加之多数品牌商开设网络旗舰店后，价格普遍都比加盟店便宜，消费者就会选择先去线下实体店试穿好，记住款式，直接到线上店铺下单购买，线下店就这样无奈落魄成了线上的“试衣间”，而对于自己的业绩只好叫苦不迭。

据茵曼创始人方建华透露，在过去的5年时间里，都在对供应链体系进行改革，尽管过程中困难不少，但值得欣慰的是供应链改革卓有成效，这也是其选择大规模扩充实体店的信心来源之一。新一季产品设计出来后，先进行小批量生产售卖，再根据一定时间单元内天猫、唯品会、京东等电商平台的销量以及加盟店铺的补货需求，快速返单补货，保守预测就算销量不理想，库存也不算事儿，直接迅速打折售卖便能去掉这部分库存。

如需追加五百件，从下单到出货，出货周期短且可控：T恤类7—10天；衬衫、裤子类10—15天；冬季外套25—30天。若是没有良好的供应链体系，库存将会积压企业大量资金，尤其是呆滞库存，长期占用仓库空间，浪费大量的人力、物力及财力，对企业现金流及管理运作带来严重影响，完善的供应链对服装品牌经营的影响可见一斑。优化供应链去库存势不可挡，优衣库和Zara从其自有的供应链，敏捷的库存需求补足上，得到了很大的益处。ZARA一周可以两次新货上架，再加上其对时尚元素的及时捕捉，走个性化路线，款多量少，激起消费者“下一秒可能就买不到”的强迫购买心理。

“小众品牌”Everlane饥饿营销不打折，产地成本全透明

与近日大力扩充实体店茵曼不同，诞生于硅谷，有着互联网思维的创业型时尚品牌Everlane，在近几年，可谓顺应互联网经济之势，应着ethicalfashion潮流做的最成功的“小众”品牌。与国内众多服装品牌采取多品类覆盖的风格不同，Everlane在2011年成立之初靠着一件棉质T恤获得首轮天使投110万美金。饥饿营销显然吊足了消费者的胃口，邀请式的方式积累优质客源，两星期成功俘获6万名客户，而那件T恤只有1500件库存。

Everlane产品定位精准：做可以穿10年的高质量经典基本款，“少而精”最能概括Everlane的特质，用“低价位的A.P.C，高质量的Uniqlo”来形容Everlane一点也不过分。Everlane每年不会季节性地大批发售新品，只会在网站上推出为数不多的新品，每个种类的单品不超过20件，抑或给经典款增添点颜色，设计师不容易为了出设计稿而求量不求质。

“砍掉中间商，普通T恤的成本价只要7.5美元，但放在精品店里就要50-60美元。”Everlane创始人发现服饰奢侈品的零售利润可以高达其生产成本的8倍，于是就瞄准这样的价格差，并表示希望尽可能削减传统零售的销售成本。力气费得少不说，还赚到大量销售额。

Everlane没在商场设立专柜，也没有实体商店，绕过了与零售商合作的环节，并且从不打折。在设计上追求永恒之感，时髦感并不会随着时间而减弱，当季新品10年后同样时尚迷人。

Everlane用料全是fairtrade，产地和成本全透明，比如一条丝质裙子，网站会直截了当的给你算一笔账，22.17刀是成本原料，12.39刀的人工，2.99刀的税，制作成本加起来一共38刀，在传统百货公司或高档品牌店里会标价190刀，而Everlane只卖98刀。降价了还会告诉你为何降价.20美金一件的日常T恤，够便宜了吧。只在美国贩卖，可想而知他们的版型一定适合绝大多数美国消费者，便宜、用料又不错的基本款，Everlane绝对是美国人民的性价比之选。

而在国内，又到一年打折季，大到银泰里的品牌专卖店，小到小巷里的服装铺子，“打折、甩卖、清仓”等字眼刺激着消费者的眼睛。换季要上新一季产品，不打折不行，因为库存没去掉，资金给压着。一到换季服装品牌就开启疯狂打折模式，长期而往，消费者就容易专等打折时去大批量采购，新品上新或者当季产品镇守店铺时，消费者的身影寥寥无几，这直接导致了销售额的不断下跌，毕竟现在的消费者在众多品牌的角逐的情况下变得越发理性，“物美价廉”的产品更能刺激消费者产生购买行为。当消费者在采购商品变得更加灵活之时，商店的库存变得越来越不可控，常常需要商品的打折才能进行库存消化时，服装品牌不能再不警醒。那些喜欢在冬天去其它城市享受阳光季节的消费者，可以在冬季时到网上买到夏装，据行业专家表示这种销售正在不断持续增长。

去部门去科层，红领一心围绕用户转

现在国内服装设计水平低，产品难以出类拔萃一举成名，有大部分服装企业为了存活只能给其它品牌打工。曾有服装加工企业老板秘密透露，就连上市公司红豆集团也曾给ARMANI做代工，LV的不少产品是和凡客诚品从一个车间出来的。

服装业运营主要有三个环节：研发设计、加工生产、品牌渠道运营。这条价值链上的利润分配约为：研发设计占35%，品牌渠道运营占55%，加工生产占10%。这就是大多数制造行业的微笑曲线，即，生产制造环节处于价钱链的最低端，拿到的回报最少。

随着国内消费结构的升级，消费者对产品的文化认同显得尤为重要，作为服装企业不仅要传承中国传统文化，也要对新生代文化理解和包容。一些新晋潮牌之所以能逆势而上，在于善于分析和抓取新生代消费者的文化。当前，包括太平鸟等在内的诸多国内服装企业陆续创立了年轻化、潮流化的品牌，“迎合”追求新鲜感和喜欢社交媒体的“千禧一代”，一个更轻更快更酷的时尚时代已然到来。

不过，服装业向时尚产业的转变不是一蹴而就的事情，不仅要在设计上下功夫，销售渠道、生产服务模式的突破也都需要进一步转型升级。中国纺织工业联合会会长孙瑞哲表示，要创造与消费者连接的新价值点。比如，借助移动社交发布流行趋势，和消费者进行精准对接与服务；也比如，消费者可通过智能系统，自主选择款式、面料、颜色，自主设计各种细节，深度的自主化，普通消费者变成设计师，突破了传统的消费体验。

传统服装业苦寻出路时，以智能化为核心的“快”成为努力方向是见势突破的先明，倘若智能化的设计和服务与消费者需求的“水土不服”，智能化带来的“快”就会适得其反，从而进一步加大库存压力。因此，当下“符合消费者需求”成了消费升级存忘绝续的关键。

去部门、去科层，将30几个大小部门全部打散，员工走出来，变成流程上的一个个节点，让每个员工都围着用户需求转，而80%的中层领导则扮演着“消防员”的角色，负责解决随时出现的问题，并对流程进行规范。这就是红领的新一项改革，这一改革，让红领的管理成本下降了20%，消费者的需求便在大量人力的投入下得到高质量满足，红领发展顺风顺水，除开智能化的高效运用，其管理模式的革新功不可没。

在新的消费时代，服装品牌当“以消费者需求”为中心，铿锵前行：改变原有产品设计思路，从复制到自成风格；摆脱陈旧的品牌推广模式，学会品牌IP化、沟通社交化、消费社区化。