顺丰在不断质疑声和裁员风波中走进了2016年。

自2014年5月份顺丰在全国各地创办名为“嘿客”的线下门店起，外界一直对其试图解决快递业“最后一公里”的社区O2O项目抱有极大的关注。

按照此前顺丰嘿客店的规划，嘿客是顺丰旗下网购服务社区店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。根据2015年年初的统计数据，已有3000多家嘿客已经在全国各地铺开。然而这一愿景只是看上去很美，很多嘿客的功能还不为周边的居民所知，某些功能甚至一次都没被使用过。

粗略计算一下，嘿客的装修成本在20万元左右，不包括店面租金和员工工资的话，每个店面每个月的运营成本约1.8万元。按照利润提取8%来计算，一个月的营业额要达到至少20万元才能保本，而如今的状况是，每个店的营业额只能达到3万元至4万元左右，全国3千多家门店亏损的金额就可想而知了。

不出意外的，与亏损相伴随的就是关店裁员的消息。

早在2015年，嘿客与顺丰优选合并，调整业务架构时嘿客就已经进行了大幅度的裁员。与此同时，嘿客“关店”的消息也不绝于耳，据称，部分顺丰嘿客店店长陆续接到关店的通知，关店的员工转岗到就近的顺丰快递点部。自去年12月份开始，嘿客内蒙古地区的11家门店已经陆续全部关闭，紧接着顺丰嘿客位于天津地区的门店也公告称门店将调整。

顺丰敢于大胆变革，与创始人王卫的个人影响深有关系。在相对传统的物流行业和当下一日千里的移动互联网商业发展形势之间，迅速作出反应，急切进行调整，无疑有其利处。但从顺丰近两年走下来的路看，这位连马云都佩服的当家人敢于挑战的理念落实到实际还是存在着很大的风险。

比如上述投入高达10亿的嘿客就是“试错”的具体实例。而顺丰商业事业群在变革之路上也不是一帆风顺，2015年9月，原顺丰商业事业群负责人李东起被调回顺丰总部，而变成了王卫亲自担任商业事业群CEO，传闻称，李东起对于顺丰商业的商业模式持悲观态度；近期又有消息称顺丰5大事业群中商业事业群名存实亡。

2015年年底，诸多顺丰员工爆料称，顺丰总部正在大批裁员，“所有入职不到半年的员工，全部裁掉，并且裁员延伸至一线员工”。裁员部门从技术部门到其它各个部门都有涉及，从具体裁员比例来看，顺丰技术部门裁员幅度为20%，其它部门幅度大概达到30%。据了解，这是顺丰继供应链、商业、仓配、国际事业部后第五次裁员。

这充分说明其变革过程中还有不少问题没有解决。

以上这些“试错”有一个共同薄弱点，即在没有缜密的筹划和准备时就去试错，很可能造成不可挽回的结果。而这个“富则变”的逻辑虽然可以防患于未然，但如果不能对症下药的话，岂不是白白浪费“有钱”时的资源和能力？

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