从计划经济时代的百货商店，到移动互联网时代的线上线下融合，新中国零售业走过了70年的变迁，而在中国零售行业高速发展的历史进程中，不得不提到的就是苏宁。

对于很多中国企业来说，“变是找死、不变是等死”，转型之路不亚于一片沼泽地。从第一家电器专营店到第一个综合电器连锁，从率先提出O2O发展战略再到“智慧零售”的全面落地，每次在关键的历史节点，苏宁总能做出极有预见性的选择。可以说，苏宁不仅是零售业发展的缩影，它的发展更是折射整个零售业的发展历程。

“这70年真的是蛮感慨的！回过头来看，有的时候看不出来有多大的变化，但你把时间放长一点就看见这里面变化确实是蛮大的。”在苏宁南京总部的一间会议室里，苏宁易购副董事长孙为民向《国际金融报》记者道出了自己的一番感慨，并分享了自己前不久在山西隰县的一些见闻。

记者在与孙为民的交谈中得知，隰县过去一直是贫困县，但现在环境有大变化：过去住大土窑，如今住坡顶。不仅仅如此，住在坡顶上的人家还可以种梨，且收成也不错。一亩地可以产5000斤梨，地头上收到4元一斤，一亩就已经两万元。如今，人均都有五六亩地，这不得不让人惊叹，自然资源极其匮乏的地方现在也能做得这么好。

孙为民说，“从大的时代背景来讲，如果说没有国家的基础建设，没有互联网的信息网络，没有公路跟上，种什么东西也无法跟外界联络起来。回过头再想想我们企业所经历的，我们干了几十年，还是这个活儿，只是现今的做法已经和过去的做法完全不一样了。”

“一部中国零售史，半部看苏宁”。作为中国零售业的杰出代表，苏宁自1990年创立以来，在29年的创业中一路狂奔，从空调专营的小门店，发展成率先实现线上线下融合发展的智慧零售巨头。可以说，苏宁的蝶变投射出中国零售业与中国企业的奋斗历程。

从专业零售开始

谈起整个中国家电业经历的发展，孙为民将之简要概括为：从最初的进口到部分的国产合资，再到当下基本由国产占主导。“当然，中国家电业在发展过程中间实际上有一个结构性的转变，就是从短缺到相对的供大于求。”

“对苏宁来讲，早年我们董事长刚创业的时候，不要说是家电，大部分的消费品都处在短缺的经济时代。”孙为民告诉《国际金融报》记者。

改革开放初期，商品流通不畅大大制约了零售业的发展，苏宁创始人张近东决定在零售领域创业。1990年，受邓小平南巡讲话的影响，张近东手握10万元正式“下海”，在南京宁海路一间不足200平方米的小门面里创立了当时国内最早的电器专营店——苏宁。

一个有意思的细节是，彼时的苏宁只销售空调，并非当时最流行的电视和冰箱。孙为民表示当时选择空调主要有两个原因：一是空调的市场不那么敏感；二是空调经营起来非常麻烦，送货、安装、维修，且风险很大。风险体现在：当时的空调主要是用在计算机房、实验室，医院病房等特殊场合，使用要求特别高，如果空调在使用过程中间出了问题，维修保养跟不上，责任很大。

“我们没有背景和资源，那就得干苦活、脏活、累活。”孙为民说。

由于空调的活又脏又累，风险还大，自然选择的就不多，但对于苏宁而言，最开始做空调产品也较容易切入这个市场。在孙为民看来，抛开空调不太好做的一些因素，在那个年代，空调的利润实际上还是非常不错的。

90年代后期，苏宁的空调业务已经空前壮大，做到了40多个亿。但同时，中国住房改革之风兴起，老百姓(75.940, 0.58, 0.77%)对电器的需求量剧增，苏宁决定向综合电器连锁转型。

转型综合连锁

2000年对于苏宁而言是个转折年。这一年，苏宁停止开设单一空调专卖店。随后开始全国标准化开店之路，苏宁战略聚焦在“综合电器升级，连锁扩张提速”：2001年，平均40天开一家店，净利润2525万元；2002年，平均20天开一家店，净利润5856万元；2003年，平均7天开一家店，净利润9890万元；2004年，平均5天开一家店，净利润105.5亿元。此后5年，苏宁的开店速度更是达到了2天一家，堪称行业奇迹。

但在向综合电器连锁转型过程中，苏宁不是没有竞争对手，在同一时期的竞争对手当中，不得不提到的就有国美。

外界之所以会把苏宁和国美放在一起来关注，主要原因就是两家走的路径在最初时有某些相似的地方，都是全国布局。彼时，还有很多搞连锁的企业是从区域布局开始，如上海的永乐、江苏的五星等。当时的两大流派：一个是区域，一个是全国，而在这个过程中，走全国布局路径的大家会关注度更高。实质上，尽管最初苏宁和国美在表面上一开始看着确实是有些相似的地方，但看得越久就越能发觉两家企业其实形似神不似。

具体来看，在向连锁转型的过程中，苏宁始终遵循的是“后台优先”的战略：苏宁会把信息化的建设，物流的建设以及人才的建设等作为一个基础，然后在此基础上再渗透到前台；而国美则是“前台优先”的战略，始终把店面数量放在首位。“国美在任何一个地方都说店面数量一定要超过苏宁，但最后，它（国美）的店面数量还是让我们超过了。”孙为民对记者回忆道。

孙为民认为，由于苏宁后台基础强，开店其实不算是很累的事情。“实际上，差不多到2010年的时候，我们就已经开始转型互联网，对开店这件事情已经不在意了，但就是这样的情况下，店面数量还是轻而易举地超过了它（国美）。”

官方数据显示，到2009年，苏宁已经发展成为国内最大的商业连锁企业，店面过千家。

线上线下均衡发展

而在苏宁的发展史上，10年的互联网转型可谓是浓墨重彩的一笔。

按照孙为民的说法，电子商务的发展在中国经历了两个阶段：第一个阶段是完全照搬美国模式（上世纪九十年代末期）。那个时候，大家都在照搬美国的模式，想法很简单，认为只要把商品搬到网上去卖，这样一来，没有店面、没有租金、没有人，那一定就有优势。但实践证明，这实际上是一个极其简单化、理想化的想法。结果，这批电子商务的企业还没到2000年左右的时候，基本就“熄火”了；差不多到2003年的时候，中国电子商务第二次崛起，这一次走了一个跟美国完全不同的模式，也就是所谓的平台模式，它不是网络零售，而是网络零售服务，是网络零售服务的一个平台，主要的收益模式来自广告。

“苏宁做电子商务，若想重复这样的模式，那是不可能的事。因此，我们做的实际上是在传统的实体零售上再叠加，加上一个新的渠道，也就是电子商务的渠道。那么，为什么要这么做呢？电子商务出来了以后，它最重要的变化就是改变了消费者的购物行为以及习惯方式。对苏宁来讲，如果我们不适应这种变化，就很有可能与消费者没有交集了，这是一个对我们最大的挑战。”孙为民向记者坦言。

在孙为民看来，做电子商务渠道对苏宁来讲，是一个新的学习过程。从虚拟渠道建设的原理和人才各个方面来讲，确实跟传统的店面是不一样的，其主要依赖的是IT信息技术方面的支撑。

2009年，苏宁正式触网，对于拥有二十年线下实体经验的苏宁来说，这次挑战是一次从轻技术向深度技术转型的重大战役。

不过，在线信息化的建设和线下配送网络的成熟，让苏宁很快转型成功。几年间，苏宁在技术和人才方面的投入高达数百亿元，在美国硅谷及中国北京、上海、南京、杭州、武汉等地设立研发基地，建立了从前台产品、后台运营、内部管理一体化的信息化体系，实现了商品、供应链、金融支付、物流服务、市场推广等全流程实时、在线管理。

这期间，苏宁基于更多数据应用来使管理更加精细化和高效化，推出的线上平台苏宁易购一举杀入三甲之列，但苏宁还是保持了自己双线优势的独立性，并在2013年率先确立O2O的发展战略。在线平台虽然曾经一度喧宾夺主，但苏宁还是坚持完成从“+互联网”到“互联网+”的实践和转型，并且成为绝无仅有的双线霸主平台，科技含量也越来越高。

苏宁智慧零售的“革命性”和引领性，汇集全球最先进科技理念和门店的千百万业态，同时也对供应链、场景、支付、营销、新技术应用等多个方面，打破线上线下的界限实现了完整的智慧零售图景。

经过十年互联网转型发展，可以说，目前在全球零售业，苏宁是第一家也是唯一一家实现线上线下均衡发展的企业，全客群、全品类、全渠道布局全面完成，线上多频道、全品类，线下多业态、全场景，成为发展最充分的全场景互联网零售企业，成为全球零售业独特样本。苏宁的互联网转型对于传统企业有借鉴意义。

未来聚焦两件事

而对于未来，苏宁聚焦的就是两件事：第一个是打造专业的全场景；第二个就是智慧供应链。而这两件事跟苏宁的大战略有关系，有了强大的场景、供应链能力，如果在一个封闭体系里，仅仅为苏宁易购自营服务的话，效率是发挥不出来的，那就要社会化。通过跟外部的合作，可以摊薄成本产生效益、边际效益，另外对社会来讲，就可以把苏宁拥有的能力带给了大量的社会中小企业合作伙伴。

全场景智慧零售，坚持零售本源，顺应时代趋势，致力于将智慧零售打造成为引领未来零售发展的商业模式。致力于构建全场景智慧零售生态系统，不断创新线下业态场景，包括“两大、两小、多专”在内的零售业态族群。

不得不说，无论时代如何变化，苏宁都会很快适应，并不断变换思路来谋求发展，而一旦其确定了目标就会义无反顾地坚持。

在采访的最后，孙为民这样告诉《国际金融报》记者，对苏宁来讲，还是属于做实业的思维，并不畏惧创新。“创新在某种意义上讲，就是自己颠覆自己。其实从企业角度来讲，没有一个企业愿意创新，但到顺应趋势的时候，你就必须要去顺应趋势去创新。”

“我们从来不说自己越来越好，但我觉得我们越来越能够适应未来，这是最重要的事情。”孙为民说。