“赋能”意味着从传统买卖关系到双赢合作关系的根本性改变。“赋能”关系建立的关键时机就是利益共同体关系建立。

低价不是赋能的直通车

行业一直存在一个从采购源头倒逼回来的压榨链，所以让人理解低价是最直接有效的直通车。由于互联网和资本的进入，甚至在交易比拼中“盈利”这条线也被无情的击穿。对，好多在亏损卖配件，无论是卖给c还是b。

但通过亏损实现快速聚合市场，然后达成“垄断”效应，通过规模效应盈利的童话故事在后市场就没有发生过。原因是后市场本质是个需求不可创造（汽车用品除外）的“被动型消费”，促销活动拉动消费的可能性不大，零售电商的逻辑在这里事倍功半。

那么我们追根溯源思考下，采购的决策终点在哪里？我认为，采购的决策终点在汽服门店（修理厂）。

为什么这么说？车主虽然是最后的付费方，但是汽车维修、哪怕是简单的保养，对于车主来说也是不尽透明的。真正能搞明白自己需要什么样的配件与服务的车主，比例都不到1%。所以，后市场消费决策中，车主是付费方，而不是决策人。对，后市场消费是个付费方和决策方分离的行业。那么我们进一步思考下一个问题：谁在决定最终的消费？或者说决策终点是在产业链的哪个节点？无疑是汽车服务企业，4S店、服务站、修理厂，是他们在决定着最终用什么、采购什么。后市场的产品交付是个服务+配件的综合交付，加上车主专业性的天然遮蔽，后市场服务商充当了“医生”的角色，这个角色天然赋予了他“专家顾问”的地位。使其更方便的帮车主决策。

后市场的决策者是修理厂，那么配件采购的生意本质，是个B2B（配件商对服务商）生意，而不是B2C，至少在中国我认为新能源车普及之前，车主是没有这个机会了。

明白了配件交易本质是个B2B本质，就明白了价格战在配件生意中没有意义。B2B生意用价格换不来任何交易忠诚，如果没有其他价值绑定，一旦没有价格优势会丝毫不停留的逃离。而价格战，甚至是亏损贴补来的交易流量，只是个过路财神，对生意没有任何帮助，反而将自己的价格和经销体系搞乱。

“赋能”可以从哪里入手？如何做？

IT赋能应该做什么？

经过这几年的比拼，其实行业的交易系统已经做的足够完善了，从商城、订单、数据查询，几乎各个工具和数据领域都有数家专业的公司在做。可是，我们努力花重金打造了那么完善的系统，一个悲催的结果是没人用！最大量的订单信息还是在微信和QQ上。

汽服店面其实并不拒绝使用互联网工具，10年前大家配件基本靠电话，8年前基本靠qq，现在全靠微信，大家工具使用的切换并不慢。唯独我们做的就是不用，原因是：你没有给人足够的理由替代微信。从汽服店面端的需求是尽快的把订单传递出去、比价、购买。再方便的查询、下单、支付功能在真实需求面前都是假的。

我们的IT系统缺乏运营，这也是我一直在行业呼吁的，全自动化系统是不可行的，后市场的系统（ERP、SaaS）都应该是运营逻辑。自动化是BusinesstoBusiness，运营承载了商人对商人。不是我们的系统做的数据查询不够精准、下单不够方便、支付不够流畅，这部分toBusiness的暂时做的已经足够好，另一部分toBusinessPerson的几乎是零。

运营赋能应该做什么？

承接以上的运营概念，好多人将运营理解成汽服门店经营（咨询、培训）。这也是不对的。没有一家汽修店老板真正愿意承认自己的管理是有问题的。但10个汽修店老板有9个会和你说他缺一个好店长。

潜台词是什么？是目前店面的复杂工作已经让店老板疲于应付。而他能想到的办法是将自己的痛苦转嫁到另一个人身上。这个办法是个死局，店老板为自己的生意一定是最用心的，雇佣职业经理人的动力、用心程度、忠诚度都是有问题的。更何况行业的优秀店长本来就是稀缺资源。

所以，从开始就抱着替老板“代运营”逻辑的方式都是效率低的或者商业逻辑很难成立的。真正的赋能是解放店老板非客户服务和修车部分的大部分工作。这是店面最核心的工作，也是不可被替代的。其他的营销、采购、管理、品牌、专业性、技术等等这些辅助类店面核心工作的都是可以帮助店老板减压的。

我拿车险业务举例，大部分修理厂车险业务做的并不好，但是都希望上这块业务。怎么做？

店老板向上和多家保险公司谈政策、理赔、配套服务，向下让修理厂的员工学会销售、报价、出单、搞清楚什么是三者、划痕，什么情况需要重新验车拍照，什么情况哪家保险产品更适合，如何根据本店客户情况设计和维修关联产品捆绑用户，以及如何设计好的广告语和海报触达用户。这一系列复杂问题，在本来已经人才缺乏的修理厂再找到一个人能快速学习，简直是天方夜谭。因此，大部分店老板只能放弃或得过且过，造成了车险业务并不好。

那么赋能及不是做一套看似自动化的算费软件，号称一个车牌就能彻底完成算费、支付、出单、结算全流程的超级系统，这套故事去骗VC还可以。修理厂需要的是车险碰到问题，有一个活生生的车险专家告诉他车主质疑为什么今年保费上浮，不能投保，重新验车拍照如何做。

这一系列的复杂判断和服务是修理厂服务客户的关键。也恰好是赋能中BusinessmantoBusinessman最应该做的部分，修理厂不是一个流水席生意，相比于高效率的成交，他更希望的是自己现有的2000个存量用户如何服务好和沉淀好。系统能够解决1500个用户的快速算费，永远及不上你帮店老板处理掉一个车主的难题来的重要。

而赋能的关键是：能不能有效的集中起这类业务，把上下游做好。不要抢店面在车主端服务的活，而是把背后的事情集中化，一部分用系统替代，一部分是人在运营。到了店面端成了一个极简的工作，可以更好的服务好最终的买单方，车主。

技术和知识赋能应该做什么？

B2B实现跳脱价格陷阱下低粘性的关键，在于高粘性赋能产品的建立。这类产品有几个特征，社群性、知识性、工具性。

修理厂经营长期在信息孤岛中，大部分老板的信息来源大部分都是在朋友圈、今日头条......这些碎片化的，没有专业性筛选的内容实际上并帮助不了老板的成长，甚至起反面作用。而行业的优秀社群类、知识类产品本来就很少。

因此，能够在技术和知识上完成一定高门槛和质量的社群类产品，是增加B2B生意粘性的有效赋能手段。