零售业的变革需要面临三个问题：一是成本，二是效率，三是用户的购物体验。以此为标准进行考量，新零售的明星项目们做得如何？

新零售闯三关

继代言电商之后，“马云爸爸”的历史地位又上了一个台阶。

2016年底，他曾放话“未来不会有纯电商，只有新零售”。随后，该预言产生了巨大的能量。不足一年，业内几乎无人不将其奉为圭臬。一些新品牌、新业态更是积极以“新零售”自居。

但也有人不站马云的队。

2017年7月11日，刘强东在媒体上发表了一篇7100字的署名文章。文中，他毫不客气地否定了马云“新零售”的提法。

在他看来，“第四次零售革命”的概念更能诠释未来零售。他说，“在新的零售革命中，智能技术会驱动整个零售系统的资金、商品和信息流动不断优化，未来零售基础设施会变得极其可塑化、智能化、协同化。”

刘强东试图重新创造一套理论，但对比马云说的“线上、线下、物流相融”，阿里CEO张勇说的“新零售就是利用大数据、新技术、制造端的改革和升级，利用创新的金融手段，能够完成人、货、场的重构。”不难发现，大家不过是同样的配方、同样的味道。

新零售到底是风口还是泡沫，就这样被这些高深的理论搅得模糊不清。但是对于商业的本质探究，不能因此就含混过去。

其实，衡量零售模式先进与否的标准很简单，无非就是成本、效率和体验。抛开对理论的评价、对未来的预测，基于以上三个标准，直接透视时下知名的“新零售”项目，或可一窥哪些真的实现了进化，哪些又是借着风口，在其中即兴表演。

供应链决定天花板

如果当下评选一个新零售“头牌网红”，盒马鲜生恐怕要拿下不少赞成票。

作为阿里新零售“一号工程”，盒马鲜生刚出世就因其超市、餐饮店、菜市场、仓库四不像的形态，线上线下同时销售的服务模式，备受关注。

而就在刘强东撰文质疑马云的第三天，后者来到上海金桥，首次现身了盒马鲜生的门店。

一个普遍的观点是，马云这是来验收盒马鲜生的，说明盒马的模式彻底走通了。而此前不久盒马鲜生宣布，所有开业半年以上的门店全部实现了盈利。

但这是否意味着，盒马鲜生做到了自称的运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术和理念，大大提升了企业的经营效率？

由于盒马鲜生方面没有公布相关的量化数据，外界无法基于这个标准对其创新价值做出判断。但我们可以换一个思路：除了看它所做的事情之外，还可以看它没做什么。

作为一家零售企业，盒马鲜生卖的货和其他超市有很大区别，绝大多数是海鲜和高档食品，包括帝王蟹、波士顿龙虾、进口零食饮料等。

理论上，阿里既然把盒马鲜生视作新零售的试验田，就应该瞄准更广大的民生消费，毕竟这样才有示范意义，才能实现规模扩张。但问题是，阿里缺少这样的底气。

众所周知，零售企业作为一个通道，供应链是绝对的核心。其中，做民生商品毛利较低，SKU庞大，品类分散，需要对供应链有强大的控制力。

而阿里的基因是平台。

马云深知拥有一个高效率的供应链，绝非朝夕之功。所以只好避重就轻，做起了高端商品。因为这类商品的采购、售卖价格弹性空间大，而品类也少，相对好管理。

这也正是继阿里打造盒马鲜生之后，美团推出掌鱼生鲜，本来生活推出线下馆，新华都推出海物会，几乎走同一个路子的原因。

回过头来再看那些高大上的“新技术”。事实上，早在几十年前，沃尔玛就已经采用信息化、数据化方式提升供应链效率了。

在美国，沃尔玛租用了商业卫星，只需要一个小时就可以对数千家门店的所有货品情况进行盘点，然后制定出最优的货车配送路线。

而盒马鲜生等新物种，眼下的热闹到底是短时的“网红效应”，还是新技术的长效驱动，尚未真正得到验证。现在就谈验收，似乎有些操之过急了。

相比之下，网易严选则务实得多。

2017年8月8日，网易严选与亚朵酒店合作打造的“亚朵·网易严选酒店”，在阿里的大本营杭州宣布开业。

作为场景电商模式的试水项目，这家酒店成立后，用户终于有机会在真实的空间中体验到网易严选的商品了。对平台而言，也多了一个线下销售的渠道。

和其他新零售“物种”不同，网易严选成立近两年，直到今天才走出了“线上线下融合”的第一步。但这并不影响它代表“新零售”的潜质。这是因为，早期的它把更多的精力放在了供应链的优化上。

不同于传统电商的购销模式，网易严选采用ODM模式，直接对接国际大牌代工厂，双方合作按照大牌商品的制作工艺、质量标准，生产只有平台品牌没有独立品牌的产品，然后拿到网易严选中销售。

这样做的好处是，网易严选去掉了高昂的品牌溢价、挤掉了广告公关成本、剔除了中间环节加价，并拥有了自主定价的权利，随后同时让利给工厂和终端消费者。

目前，已经有MUJI、阿迪达斯、Coach、双立人等的制造商与网易严选展开了合作。而产品的价格只有这些品牌的1/2，甚至1/10.

其实说到底，零售业还是直面消费者的行业。如何在品质、价格等方面拥有优势，至少不处于劣势，才是经营者最需要考虑的问题。

所以，决定零售企业的天花板不是其他，就是供应链。脱离供应链谈创新，那不是一家零售企业，而是一个“网红”。

卡在大数据的门口

阿里巴巴CEO张勇曾提出，人、货、场的重构是实现“新零售”的必经之路，其中最关键的一步就是“数据化”。

不可否认，“数据驱动”的确可以带来无限的想象力。但这里所说的数据是大数据，与传统零售业基于统计数据指导经营不是一个维度。而一切的前提则是能收集到大数据。许多新零售试水者在这一步就卡了壳。

2017年3月，近年来陆续被阿里、京东、苏宁超越的国美来了一个大动作，将“国美电器控股有限公司”更名为“国美零售控股有限公司”。

随后，一款App“国美Plus”悄然上线。国美对它的定位极高：在线上，整合国美在线、国美海外购等业务；在线下，把全国的1600多家实体门店、供应链以及物流渠道链接起来。

总之，国美Plus未来要把线上线下的所有资金流、订单流、后台数据流打通。

理想很丰满，现实很骨感。近半年过去了，国美Plus乏人问津。而这一结果似乎从开始那天就注定了。

功能定位上，国美Plus主打“社交+商务+利益分享”模式。通俗点讲，有点像京东购物圈。在线下，则是场景电商的玩法：到店后既可现场购买，也可扫码线上下单。

这样一个四不像的产品，显然不是国美所愿见到的。但是在移动电商领域有天猫、京东，社交有微信、QQ，本地服务有58、美团等，留给国美的入口的确不多了。

国美硬着头皮自己做了一个App，而它并不是唯一一个这么做的新零售试水者。

一个有趣的现象是，如今新零售企业大都和一个App相伴而生。不仅线上下单需要用该公司的App，有的连现场结账都要打开它。比如盒马鲜生的盒马、天虹商城的红领巾、物美的多点等。

这是因为玩家们越来越意识到，数据是未来零售企业最有价值的资源。谁掌握了数据，谁就掌握了主动权。于是，就有了这种排他的、封闭式的采集方式。

但他们毕竟不是沃尔玛，没有足够的体量去产生真正的大数据。最高效的模式应该是，全部的零售企业对应两三个平台。而现如今的情况是，资源没有被整合，数据量仍然停留在传统阶段，新零售的泡沫越来越大。

拥有线上入口和技术优势的BAT，最适合扮演这个整合者的角色。但线上线下并不存在完全开放的友情合作。

一个典型案例是，早在2013年，上市零售企业天虹商城就提出了打通线上和线下渠道的战略。那会BAT主动寻求合作，遭到了对方的一口回绝：“他们看重的是我们线下的流量。考虑到天虹自身的优势，天虹决定自行搭建全渠道模式。”

友情合作无法达成，那就资本联姻。正如财大气粗的阿里，从2016年至今，已经拿出了近500亿元用于投资线上线下零售企业，包括苏宁云商、易果生鲜、联华超市、银泰等。算上通过零售通业务占领的近百万小卖部渠道，阿里在掌控大数据方面，已经把竞争对手甩在了后面。

低成本迷雾

优化供应链，掌控大数据，目的是为提高经营效率。但是如果提升的部分被上涨的成本淹没，那么创新价值便会被大打折扣。这正是新零售试水者们普遍遭遇的问题。

最近，无人售货机品牌友宝趁着风口，突然杀到了无人便利店领域。但怎么看都像为专门“打脸”缤果盒子、F5未来等而来。

原来，所谓友宝无人便利店不过是几台无人售货机的组合。但是从售卖的货品上看，与无人便利店并无二致。而且理论上，它可以售卖绝大多数的超市快消品。

缤果盒子创始人陈子林曾说过，无人便利店的价值在于，通过各种传感器，捕捉到客人进店后的一举一动，这些信息通过算法模型，可以得到许多非常有价值的市场结论。事实上，无人售货机在技术升级后同样可以做到这一点。

而对比两者的成本，则不禁让人怀疑无人便利店的性价比。

众所周知，组合式的无人售货机在选址上要比便利店更加灵活，成本自然也更低。而且前者几乎不存在被偷盗的风险，也不存在夏天被人蹭空调的问题。

更何况，国内的便利店人工成本所占比例不算高。以7-Eleven为例，人工只占其营收的1.8%。

而当下无人便利店用于识别货品和支付RFID标签，却面临高成本的问题。RFID标签每个成本约0.5元，这对于客单价平均10元的便利店而言是一笔不小的成本。

声称通过新技术、新模式可以降低成本，实则增加了成本的，还有盒马鲜生。

由于其定位于中高端消费，且配送范围只有3千米，所以盒马鲜生在选址上面临着比一般商超更高的要求。

这样看来，盒马鲜生试图通过门店与仓储合一的模式降低成本，实则是走到事情的反面。

形态上，盒马鲜生学的是仓储式超市“麦德龙”，但后者从来不在租金高昂的地段开店。

眼下，还有一种常见新零售式，即基于互联网思维做混合业态，从流量中掘金。最典型的莫过于将书店、咖啡馆、精品店融为一体的文艺书店。经营者认为这种业态充分利用了消费者的多元需求，是一门很经济的生意。

但现实情况是，它需要不停地给顾客带去新鲜感，内部装修精美还只是表象，更重要的是货品和服务上新的速度，随之而来的是不菲的试错成本以及高企的货品积压风险。文艺书店的鼻祖“诚品书店”至今仍没有盈利，症结之一就在于此。

所以，不能简单地认为模式创新降低了某方面成本，就意味着整体成本的降低。成本账不是一个简单的加减法。体验回归

在零售业发展历史上，公认的革命有三次：第一次是百货业态的出现，它升级了自由市场的买卖方式；第二次是超市的出现，自选式购物是一大创新；第三次则是电商的兴起，从那以后消费者不出门也能买遍全世界。

不难看出，以上三次零售业革命的划分，标准都是消费体验。所以，考量当前的新零售实践，体验是一个极为重要的标准。

体验是多方面的，但是一些基本需求必要得到满足，才能资格谈惊喜。

比如融资1.2亿美元的小麦便利店就意识到，当下的无人便利店并不是一种体验良好的零售业态。

在试水了一段时间后，小麦便利店发现让消费者完全自主购物是不现实的，比如有的人专门买来某款产品，在没有店员服务的情况下，他必须找遍货架的所有角落；还有的人对微波炉操作并不熟练，摸索了半天最后只好放弃。

所以，小麦便利店在白天增加了一名工作人员，等于又回到了传统便利店模式。

大润发也曾希望通过飞牛网打通线上线下，但是后来发现，超市的快消品上线并不符合消费者的消费习惯。因为它们是刚需，而且往往即时需求。等着送货上门，还不如去楼下的小超市来得快。

所以，所谓的打通线上线下有时只是企业的一厢情愿。比如永辉超市推出的超级物种。

这种餐饮加商超的模式虽然具备了线上和线下两种场景，但从实际来看，大部分的消费都在线下实体店完成。现阶段超级物种线上订单占比仅为10%。

永辉原本希望门店只是一个展示和体验的地方，配送才是重点，因为这更容易上量。但是实际上，人们只是把它当作了一个展示区较大的餐饮店。毕竟它的消费群以年轻人为主，他们并不太喜欢自己在家做饭。

除了这些看似体验新颖，最终又回归常态的“新零售”之外，还有一些则是“新瓶老酒”。比如打出互动牌、体验牌的母婴超市“孩子王”，学的是迪卡侬；阿里最近热推的“88会员节”，学的是亚马逊。

实体零售水深火热，电商零售增长乏力，创业者的野心加上资本的躁动，让新零售的大风吹得甚是灼热。但在效率、成本和购物体验的面前，风口中的泡沫正在显形。