三年前，中国核工业集团主办的《中国核工业》杂志撰文称，中国核工业体制改革应“学习俄罗斯核能的顶层设计，在管理体制上实施集中统一的方式，整合核工业资源”。从那一刻起，有关中国核工业管理体制是否应采取“大一统”模式的问题，在业内掀起了一股声势浩大的争论浪潮，延续至今。

作为一号央企，多年来，中核集团一直认为俄罗斯核工业“大一统”值得借鉴。但随着国家电力投资集团在2015年成功重组后，“大一统”模式受到强有力挑战，竞争局面渐趋形成。

2017年3月，随着中核集团“正在筹划与中国核工业建设集团战略重组”的消息公之于众，“大一统”模式似乎再次成为主流。

过去的一个月，第一财经1℃记者采访了国内近十名核电专业人士，他们包括国家核电有关主管部门的退休官员、核电企业内部高层和一线员工。对于中国核工业现状，他们有一个共同的观点：多年来，企业之间的确存在不合理纷争，这既不利于国内核电发展，也不利于核电的出口。

国内某核电企业的一位高层对1℃记者说，即使再次形成“大一统”格局，“如果只是简单地堆大堆，也是不能解决问题的”。

分分合合的历史

中国核企业之间的纷争史，可以追溯到1994年。这一年成立的中国广核集团打破了中核集团对国内核电行业的垄断，同时推动了全国核电行业步入商业化运营时代。自此，过去的部门利益之争、技术路线之争，慢慢演变为两大集团间的商业利益之争。

中国民用核工业自上世纪70年代开始起步以来，原水电部、原核工业部、原机械部、原国家计委、原国防科工委和国家科委等多个部委均介入过。在“九龙治水”下，中国核电发展路线、速度几经波折。

中广核成立后，中国从法国、加拿大、俄罗斯引进了三种二代技术堆型，并在法国堆型的基础上改进出两种堆型。其中，中广核当时的核电站大部分使用的是来自法国的技术，而中核集团则部分使用俄罗斯和加拿大技术。

“师夷长技以制夷”，引进国外技术的主要目的，是通过对其消化和吸收，最后国产化，以避免后续发展受制于人。但在技术的引进和核电发展过程中，企业之间的纷争不断出现。

国务院核电领导小组办公室原副主任汤紫德在其《核电在中国》一书举例，2000年，中广核向有关主管部门汇报广东用电需求和岭澳核电一期工程进展情况，为扩大和巩固广东核电建设及运营成果，积累核电国产化经验，提出了15年在广东发展核电的设想，便遭到了中核集团的反对。

“由于两核短兵相接，各陈其词，各不相让。结果岭澳二期的立项申请，只得被迫搁浅。”汤紫德在书中写道，为了平衡两家企业的利益，国家相关部门在推荐、安排核电项目时，格外谨慎小心。

类似的情况还有，在法国的技术基础上，中核集团和中广核分别打造ACP1000和ACPR1000+两种核电技术。由于这两种技术同宗同源，业界专家后来多次提出警告，这样做不仅不利于中国核电标准化建设，而且也给核电走出去带来挑战。

“比如中核集团、中广核订购同样的机组部件，不同企业、不同机型的设计尺寸不同，企业每生产一件就必须重新设计、重新试验。”在2015年的一次相关座谈会上，国务院研究室巡视员范必在谈及核电机型标准化的问题时举例说，“现有的几大核电装备制造企业，必须分别满足不同业主、不同机型的差异性需求，制约了批量化和系列化发展。”他同时建议，中国“核电堆型的标准化设计也应提上日程。”

据了解，核电设备除了要求极高外，品种复杂、数量众多，一座100万千瓦级核电站包括200多个系统，有各类大小设备3万余台约5.8吨，各种电缆280万米、管道25万米。

在国家有关部门的要求下，2013年4月25日，中核集团、中广核开始对以上两种技术启动技术融合工作，打算将它们融合成为同一个品牌——“华龙一号”。

融合工作进展并不顺利。直至2015年12月，中核集团和中广核才签署共同投资设立华龙国际核电技术有限公司的协议，以负责“华龙一号”的融合和推广工作。

针对华龙国际的成立，国家能源局局长努尔·白克力当时表示，这既是一项政治任务，也是一个战略决策，对于中国自主三代核电发展和中国核电“走出去”具有非常重要的意义。

企业之间“互不相让”和“利益平衡”的例子，在华龙国际的身上也有影子。根据协议，华龙国际的注册资本为5亿元人民币，中核集团和中广核各占50%的股权。这让很多业内人士当时感到非常困惑，他们中有人分析称，这是双方互不相让而采取的利益平衡的措施。

多年来，企业之间的种种纷争，已经在很大程度上造成了国内核电建设资源的重复和浪费，甚至影响了核电的健康发展。

汤紫德在书中还回忆，2000年，时任国务院总理朱镕基在一次有关会议上明确指出：“今后建设核电站，要统一个标准、统一个规范去建……我们计划经济搞得那么死，越要求集中，结果越分散。我看现在也该吸取这个教训了。”

在接下来的几年，考虑到此前国内核电建设中存在多头引进，技术路线、标准不统一，自主化、国产化进展迟缓等问题，中国决心对核电行业进行重组。2006年，国务院常务会议作出了“统一核电技术路线”的决定，从美国西屋公司引进第三代核电技术AP1000，同时成立同国家核电技术公司以承担AP1000自主化的任务。

然而，国家核电的成立并没有解决中国核电在发展中面临的种种问题。相反，最后形成的局面是，中核集团、中广核、国家核电等三家企业继续纷争，并通过多种渠道壮大自己的实力。

与中核集团和中广核相比，国家核电实力相对较弱，在这种情况下，2015年，国家核电选择与中国电力投资集团合并重组为国家电投。

至此，中国核工业三大核电业主的基本格局形成。

不能简单重组

中核集团与中国核建此次筹划战略重组，在某种程度上，意味着自2015年国家电投重组成功以来，中国核工业体制改革再次拉开序幕。

这两家集团将采取怎样的方案进行重组，重组后的效果如何，以及对其他两家核电集团来带怎样的影响，成为业界目前最关心的焦点问题。

受访者称，简单的重组合无法解决体制机制的深层次问题。其中有受访者举例称，2015年，中电投与国家核电完成重组后，仅解决了国家核电的生存问题，没有实质触及核工业体制根本问题。中核集团与中核建的合并，也仅在局部上有益于中国核建的可持续经营，同样无助于体制问题的整体解决。重组只是走了一小步，需要进一步深化企业内部改革，增强市场主体地位，提高竞争力。

上述人士分析称，中核集团与中核建合并重组对行业还可能带来负面影响。重组有助于中核集团整合建设安装资源，提升其在国内外工程领域的竞争力，但工程建设业务具有明显的周期性，接受中国核建7万人的队伍，对中核集团的长期经营绩效有潜在负面影响。

近年来，随着中建二局、广东火电等企业进入核电建设领域，以及它们能力的提升，这些企业对中核建的业务依赖性在逐步降低，重组对其这些核电企业的项目建设总体影响不大。

可以肯定的是，目前中国核工业存在自主创新能力不强、一定程度的无序竞争和重复投资、人才保障机制不健全等突出问题，中核集团与中核建合并，可能引发其他核电企业为确保工程建设不受牵制，加速培育自己的建设安装队伍，加剧建设安装的恶性竞争和资源重复投入，对行业发展反倒带来不利影响。

体制改革争议

中核集团原董事长孙勤在2014年接受媒体采访时表示，南北车两个集团合在一起，是国企改革的一个信号，也是一个标志。他在回答媒体关于国内核工业四家是否应该合并成“核工业国家投资公司”的提问时说，国家战略性产业的调整，不管从企业层面、行业层面，都应该要体现国家意志。

他当时还说，现在中国核电行业的几家集团都是以核为主的，本来也是从同一家集团分拆出来，在现有核工业产业资源的基础上整合设立国有资本投资公司，优化核工业国有资本结构和管理模式，既能将国有资本保值增值，又可将产业做强做优。因此，这可作为核工业体制改革方案中的一种考虑。

他解释说，在国有资本投资公司的模式下，不是也不能按照计划经济那套模式做，应该遵循现在市场经济模式的规律，要以打造国际竞争力为目标，在核工业的各个业务领域打造“国家队”即专业公司。

但在业界不少人看来，这是一种接近于“大一统”的模式。1℃记者在采访中了解到，同样在2014年，中国核工业界的几位“老同志”曾上书倡议实行核工业“大一统”，以克服当前资源分散重复建设等多种弊端。

“大一统”模式的好处是，可以“集中力量办大事”。目前，世界上采取这种模式来管理核工业的国家主要是俄罗斯等。而俄罗斯的确是世界级核工业列强。

但有受访者向1℃记者表示，对于中国来说，“大一统”是走回头路。他们认为，“大一统”不符合能源体制改革方向，不符合专业化、市场化的改革原则，无助于核电体制问题解决，不利于核电产业可持续发展，中国核工业体制改革应坚持市场化原则。

实践证明，近年来中国核电技术快速提升，“走出去”取得突破性进展，这与核电行业适度竞争密切相关。

因此，有受访者提出，实施核工业体制改革，应当从整体上统筹考虑，系统做好顶层设计，一揽子解决突出矛盾和问题，推动行业更加安全、健康、可持续发展。他们建议，要全面整体重组，保持适度竞争，形成2家-3家各有侧重、优势互补的企业集团。

另有受访者提出，在核工业体制的改革中，可以将产业链分成几个板块，每一个板块单独成立。比如，核动力研发、设计、建设及核技术应用单独成立一个板块，统筹国内目前分散和冗余的民用资源。核燃料全产业链单独成立一个板块，负责各类燃料供应。

核电运行则可以分为两个调整阶段，第一阶段成立核电能源集团，统筹国内商用核电厂的运营业务，面向电力市场竞争;第二阶段是在条件成熟时适当放开业主资质，国内几大发电集团的核电业务充分竞争。

目前，除了中核集团、中广核和国家电投三大核电巨头之外，其他如中国华能、中国大唐、中国国电、中国华电等四大发电集团以及神华集团都有涉足核电领域，但它们并没有三大核电巨头拥有的核电站运营资质。

国家核安全局一位退休官员向1℃记者表示，未来，除了中核集团、中广核和国家电投三大集团之外，其他发电集团进入核电站运营领域已是大势所趋。在他看来，目前，没有任何一家集团有能力把整个核工业产业链的资源整合成为一家。因为“它太大、太复杂了”。