在中国经济进入下行周期之际，产业面临升级和去产能双重压力；与此同时，中国又已变成资本净输出国，企业在海外配置资产的需求旺盛。在这样一个时点，中国企业的转型问题变得尤为急迫。FT中文网近日采访了普华永道中国管理咨询合伙人、曾为多家中国企业提供过转型咨询的陈兆丰先生，请他畅谈他对近年一些令人瞩目的转型案例、大型国企转型、以及国家“指挥棒”作用的观察。以下为访谈实录：

FT中文网：中国企业转型有哪些常见的路径？每种路径分别适合什么样的企业？

陈兆丰：我认为企业转型有三个维度：横向、纵向和跨界。横向转型就是把产品和服务做横向扩充。比如海尔从只做冰箱，扩充到洗衣机和其他白色家电，再扩充到所谓“3C产业”，就是集电脑、通讯和消费电子在内的资讯家电产业。纵向转型就是企业不再只局限于产业的某一个环节。比如在制造业里，仅做加工贸易增值较少，可以往产业链上游扩充，从事技术研发、产品设计、产品外观包装，也可以往下游扩充，涉足品牌建设、渠道建设，从传统的OEM变成ODM、OBM。中国有好几家过去从事服装加工的厂商，比如安踏、361度、七匹狼，现在通过自有设计和品牌，在这方面实现了比较成功的转型。

跨界转型，可以是跨行业的界，也可以是跨地域的界。比如制造业企业可以做和设备相关的融资租赁，转型投资进入金融领域。比如制造业企业与互联网合作，或直接投资互联网+。再比如最近几年的O2O，把线上和线下连接起来，零售商做电商是其中最典型的。地域扩展最典型就是“走出去”海外市场发展。

这三种方式中，横向和纵向转型更容易，也更常见。跨界转型就要注意，因为企业可能不熟悉新的市场，比较容易掉入陷阱。比如有些中国企业去海外做了很大的并购，但因为事先调研不足，或者预判失准，后来亏得很厉害，特别在一些资源型项目，或者是一些大型基建项目上，我们已经看到不少失败的案例。

FT中文网：在中国企业转型案例中，万达是令人瞩目的一例。它从一家地产商转型到娱乐、内容和体育领域，到底有没有优势？

陈兆丰：我觉得万达的转型至少已经成功了第一步。它最早做住宅地产，发现竞争很激烈，快速拓展有难度，就转去做商业地产，开发万达广场，并且在多个城市复制。然后它发现商业地产是一个重资产、重资本、重投入的产业，一个万达广场少则投入几十亿，多则上百亿，钱从哪里来？融资成本又那么高。而且盘子越变越大时，管理上也会面临挑战。同时它发现，商业广场要吸引人流，一个办法就是开电影院，而中国的电影院线还不是特别发达，于是它就去投资了美国的AMC，全球排名第二的院线。然后它又扩展到电影产业的更上游，投资电影制作，去给院线提供内容。接下来它又发现，要在文化创意产业占据领导地位，第一必须是国际性的，第二又要针对中国市场，所以它去投资了美国电影制片公司传奇影业，又在青岛投资了影城，希望在中国造出一个“东方好莱坞”。可以看到，万达转型的第一步——从商业房地产为主，到文化创意产业为主——已经成功了。根据它公布的数据，它在文化创意产业方面的业务收入，已经超过整个集团的50%。