你是一位合格的CEO吗？你是否具备这些条件如果不具备，那你就不是一名合格的CEO。

1.团队：CEO量化标准&团队互补性

1.1CEO的量化标准

作为专业投资人，当每天见面10余个CEO时，会形成对人的敏感觉察力。

为了提升甄别CEO的效率，我们尽力总结优秀创业者的共性，使得投资风险在早期变得可控，针对于一个团队CEO的快速评判标准，主要如下：

1.CEO的行业背景

2.行业年限

3.是否为BAT成员

4.对行业的理解

5.CEO的结构化思维

6.学习能力

7.领导力

8.倾听团队的声音

9.CEO的分享精神

10.凝聚力

以上为一个团队CEO的评判标准，其中，1-4为评判CEO的行业行业背景，5为评判CEO的个人学习能力，7-10为评判CEO的领导精神和倾听能力。

也就是我们所知的三大板块：综合实力、成长力和领导力。

1.1从0到1的优秀创业者标准

首先，要拒绝无思辨力的创始人。行业经验不等于敏锐的思辩力。

这里，一般会从行业背景、从业经历、是否有BAT履历和对行业的理解去评判。比如，在行业经历中的曲折、陷阱与收获。以此可以看出其是否有行业经验。

而知识经验不等于思考力。我们接触过从BAT出来的高管，履历光鲜，行业认知全，但在交流过程中，发现他对核心点的捕捉和判断能力很欠缺。

包括他选择商业模式的切入点，即使他有丰富的行业知识、管理经验不足，他依然不是一个优秀的创始人。

要做乱象中清晰的思辨者，要寻找有结构化思维能力和快速学习力的创始人。

一个可以从乱象中梳理出来清晰思路的创始人，是具有结构化思维的。他在找方向时，很可能找到对的方向，因为即使不对，他也可以迅速掉头。

所有人创业时都有盲点，但在盲点过程中，需要不断学习。

同行业的学习是容易的，而跨行业便则是考验创始人“快速学习能力”的竞赛。

比如做团购的创始人转型做旅游，虽然是跨行业，可行性即在于创始人快速学习的能力。

再而，一个初创的公司从十几人，快速发展到40几人，甚至上百人。CEO最需要的也是学习能力，可以掌控整个飞速爆发的团队。

要做一名无私的分享者，领导力是激发内心的驱动力。

通过团队的股权分配方式，可以看出CEO是否是一个分享者。

“我绝对不会投没有分享精神的CEO。”

原理很简单，不舍得分享股份的创始人无法聚集精英团队。

除了股权，最重要的是领导力。领导力是什么是当创业公司的工资发不出时，团队愿意为他不付工资的情况下卖命几个月。

作为创始人，如何放大企业的愿景与价值观，并使团队成员相信这个愿景在有限的时间里实现。

凝聚力要做到第一位，否则你面临同业的残酷竞争会大量流失团队。在资金“血液”补充前，公司保持平稳运转，团队保持足够稳定，才有可能在随时出现BAT巨头、相近实力的竞争对手中激烈的完胜。

1.2团队互补性

打磨默契团队，互通天生伙伴。

创业团队最好的情况，是这个团队之前已经进行过很多磨合。

比如，现在的团队是创始人直接从旧团队中带出来的。而核心团队的考量无外乎其默契程度、是否有磨合、价值观是否统一、共事的方式是否可接受。

我们可以通过很严谨的流程，比如高管访谈，客户访谈，听他们对于CEO的认知。虽然团队成员不一定会说，但依然可以旁敲侧击得出反馈。

虽然某些海龟项目的阵容豪华，团队组合为电子工程博士、BAT高管、出身五百强，团队成员曾经是销售总监、CTO、COO，然而团队却不一定能胜出，因为谁都不服谁，遇到问题他们会是一盘散沙。

团队一定要具备互补性，谨防为了迎合投融资热点而攒出来的团队。

2.股权：核心分配原则和态度背书

核心分配原则：只向核心成员分股，创始人的高投入意味着投资人的高安全边界。

团队的股权结构需要分明，遵循“核心分配原则”。

只有真正为公司创造价值的成员才能拥有股份，不相关的人必须清理。

比如股份结构里有亲戚朋友的投资额，或早期顾问。创始人的股东必须是相对控股的。基本上团队股权激励设在10%~20%是比较合理的。

我们还关注CEO的投入度问题。

一个CEO对公司投入越多的情况下，他对项目越难以舍弃。

如果，他今天自己一分钱都没投，只烧投资人的钱，一旦遇到困难或问题，那么他就撤了。他并没有资本损失，他的沉没成本是小的，这是对项目的态度背书，对投资人来说，其安全边界更高。

3.创业方向：3个基点

所谓的3个基点是：基于用户痛点、可延展性决定天花板、重视新型消费习惯。

第一，基于用户痛点。

不管企业是做产品类，还是模式类，不管是2B还是2C，都必须以用户为中心，基于用户需求，而不是解决伪需求。没有可持续性，并不是用户离不开的需求。

第二，可延展性决定天花板。

来说一个大家都接触的软件——滴滴打车。它很深刻地解决了用户痛点，并且逐步优化整个用户体验，它是典型解决用户刚需的案例。

另外一个案例是代驾。它的切入点比较小，虽然有需求但不足够高频，所以需要大家分析一件事，这个需求能否从一个切入点延展出去。

一旦切进去，用户就被粘上，之后可以做各种各样的东西，就像滴滴做完出租车后做专车，做完专车后做配送，也可以做代驾也可以做二手车，因为它足够高频。

第三，基于新的消费习惯。

作为投资人，我们不断看企业，每天对周边的生活变化有觉知性。

因此，我们把整个产业看遍，从进口的上游拿货端到物流仓储公司，甚至更加细分到如报关、保税仓、直邮的机会。

各种商业形态，都在围绕大的消费习惯改变，继而诞生新的企业。但它的核心是是否符合现在的消费习惯，如不符合则无需花费更多时间。

4.模式类创新：共享&集约

互联网的超能力造就产业链重构。

当下新的商业模式中最受瞩目的莫过于——“共享经济”。

共享经济与去中心化是新的互联网赋予我们的超能力。因为互联网的工具和手段，我们可以实现产业链价值的重新分配，把原来在产业链中没有创造太多的价值的环节剔除。

互联网提供了什么它使信息变得更对称，通过一套系统化，让信息流通的方法使资源盘活，让运营效率最大化。

去中心化是什么意思原来全部事情都要企业自己做，而现在，把任务分解开所有人一起做。全社会的力量通过点与点的串联，形成连接，远远大过一家公司可以覆盖的范围。

共享还是集约取决于用户画像和标准。

是否所有的模式都可以去中心化与共享答案是不一定。

“共享”还是“集约”，取决于标准化还是非标化的产品与服务，取决于面对的不同人群。

就像淘宝和天猫，对于淘宝人群价格是第一位的，而对于京东人群产品质量和服务是第一位的。所以淘宝可以做共享式平台，而京东必须做集约化仓储快递服务以保证用户体验。

越标准化的东西，越可以通过共享简单完成。

再次举例滴滴，他所有的服务流程是把人从A点运到B点，人并不会有差异。但如果是生鲜电商，让原来的水果摊贩到这个平台卖东西，最后的结果很可能是这个产品不新鲜了。

因此，我们无法简单地将产品从A地到B地安全位移完成，就此共享失效。所以，基本去年每家大机构都在看B2B供应链优化的领域，原因是什么

在大家都谈B2C的情况下，如果B2B端，即集约化端问题不解决的情况下，就无法做B2C。不管是鲜花行业还是生鲜行业，损耗是第一大成本，当损耗可控时，品质因此可控，用户体验达到理想状态。

很多商业模式最终都会回到“集约”还是“共享”的抉择中。像是“尖锋对决”或者“终极对决”什么东西给别人做，什么东西自己做，永远在这两个话题当中不断的徘徊。

5.产品类创新：被柔化的产品

硬件到服务，产品到内容，渠道到粉丝，单向到双向。

从硬件到服务。投资智能硬件时我们会看重产品背后是否有服务，因为服务才是连接硬件，并且能够保证他们进行永续销售或者说形成粘性的关键。

我们通过产品切入，接触消费者，用服务沉淀消费者。比如医疗的设备，一个公司做健康秤，功能是计算胎儿的体重与体脂。当孕妇站在上面可测算婴儿的体重体脂，并且后台连接高端医疗诊所，通过提供咨询意见、医疗服务锁定消费者。

从产品到内容。内容本身是具有差异化和稀缺性，没有核心内容的支撑，很多东西都是同质化的。

2015年腾讯集团的战略是四个字——内容、连接;现在极大多数视频网站花费大量成本在IP的购买和内容的制作上。2016年将是优质内容爆发的一年。

从渠道到粉丝。互联网给到我们一个很好的机会贴近消费者，减少了中间的沟通成本和沟通时间，从原来几K传输量变成了几个G的传输量，我们可以快速到达粉丝，并且以在第一时间获得反馈，快速迭代，小步快跑，改进产品。

另一面，粉丝是可以发酵的，10个人可以带动100个人，不断的扩大，这点给新的品牌公司带来快速的成长空间。

从单向到双向。互联网给到我们一个双向交互的过程，当一个产品传达出去，信息会反馈回来，让我们不断地修正产品，包括现在的直播、社交、内容电商，脱离了传统的发帖社区，形成由视频、语音、兴趣群、弹幕甚至是VR形成的一个双向的信息交流的时代。