房天下产业网讯：2021年4月22日，由中指研究院、中国房地产TOP10研究组主办，中指控股（CIH）、中指研究院承办的2021中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十四届中国物业服务百强企业家峰会在北京柏悦酒店举办。与会嘉宾以《新形势下，百强企业如何进行高效高质的市场化拓展？》为题进行对话研讨。

2021中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十四届中国物业服务百强企业家峰会

【视频直播】【会议专题】【2021中国物业服务百强企业研究报告】

主持嘉宾：师学武先生中指控股深圳物业常务副总经理

对话嘉宾：

窦勇志先生彩生活服务集团副总裁

唐俊杰先生德信盛全物业服务有限公司执行董事兼总裁

闭涛先生新力服务（控股）有限公司董事长

马泽雁先生合景悠活集团控股有限公司投资拓展部总经理

管玉社先生华地好生活集团董事长

古希印先生禹佳生活服务集团有限公司执行总裁

王龙贵先生北京瑞赢酒店物业管理有限公司总经理

何立君先生大发地产集团有限公司副总裁兼大发物业董事长

万志强先生中湘美好城市运营服务集团有限公司首席战略官

师学武：女士们、先生们，各位百强企业家，大家下午好。我是中指控股深圳师学武，非常荣幸邀请到9位优秀的行业大佬来分享高质量发展这个话题。

这两年整个物业行业最受关注的肯定是上市，除了上市就是收并购比较受关注，上午的报告讲了去年一年有超百宗的并购案，涉及到金额超百亿，面积是3亿多平方米的交割量。接下来我们从高质量拓展方面，除了收并购还有市场化外拓，从这两方面请各位谈一谈自己的企业是怎么做的？或者谈一谈自己对这个问题是怎么看的？或者谈一下大家以后打算怎么来分享？大家可以讲一个观点，把自己最精彩的部分亮出来。

首先有请窦总发言，彩生活是最早上市的，迅速把规模做到行业第一，这个过程中扩展的速度非常快，请窦总发言。

窦勇志：感谢主持人，感谢中指院给我们这个机会。在2014年彩生活上市以后，掀起了一个物业管理的新纪元，在这儿跟大家分享一下。2014年上市之前，彩生活收并购了85家企业，在2014年上市以后迄今为止又收购了126家企业，加起来有200多家，这样的话完成了几千个项目，自有面积接近6亿平米，平台面积12亿平米的规模。实际上这是目前为止上市的这些企业都在采取的一个方法，这样做比较快。在这里介绍一下经验，讲两个方面。

第一，要划分，同城的不同业态要划分，同城的不同标准标准，同城的标准、内容不一样也要进行划分。然后再进行“四个统一”，将标准统一、名称统一、内容统一、管理统一。如果做到这一点的话，做起来就事半功倍了。

第二，人员，上午报告提到了现在的物业管理企业的人所占的比重非常大，大概在50-60%之间。怎么样做到科技赋能？怎么样能够智慧化地在管理方面理顺，让人员减少，这也是科技赋能，赋予企业能够长足的发展。彩生活并购这些企业之后，将人员通过互联网进行赋能，赋能之后我们的人员减到最少，管理做到最好，业主满意率提高。这也是高质量发展的可靠保证。

师学武：接下来有请德信盛全的唐总发言。德信盛全去年面积增长了70%，大部分是通过市场化外拓，请教一下唐总是怎么做到的，接下来打算怎么做？

唐俊杰：德信盛全服务在17年的发展中始终坚持以品质为先，规模垫后，多经发力为标准和原则。

在具体的打法上，秉承区域级做增量、片区级做存量的方法。

区域级高管必须要做大增量，片区级做大存量，主要针对二手楼盘，更多地是做好项目质量的管控，给业主提供更好的基础服务。

从未来的发展来讲，中小型物业企业还是有发展机会的。虽然说在2021年第一个季度，全国并购金额达到了95亿，已经超越了2020年全年并购量，但是整个中国万亿级的市场不可能只有两三家头部企业就能全部覆盖掉。

第一因为物业行业是劳动密集型，不可能一个企业能把所有社区全部占据，所以我们要做大优势，扎根区域。

第二个要做到补链，把自己的短板补强，比如通过多种经营、其他业务的组合，根据自己的发展和整合能力，向自己没有涉及的区域，未来发展前景比较好的区域去延伸展望。

师学武：感谢唐总。唐总说到了区域深耕，大家对新力的区域深耕能力也会非常感兴趣，刚刚任总在介绍的时候，他在演讲中提到了新力模式，希望闭总跟我们分享一下。

闭涛：感谢中指伴随我们企业的发展，给我们助力。新力这几年有了长足发展，在管面积有72.4%来自于第三方，目前已经在3月4号递交了A1表，也在排队，市场已经进入到白热化的状况，头部企业大的体量情况下，还要力争50%的增长。作为中小企业来讲，如果没有60、70%的增长都不好意思。同时，在这些上游企业的巨大压力下，现在有大量的短期内不可能走资本市场的中小企业，面临着巨大的压力。为了在剧烈的竞争市场中面临头部企业的降维打击，中小企业在垂死挣扎，会不择手段获取项目，与其说现在能多抢一点资源，哪怕未来在并购市场能够卖一个好价钱。在上下游，大家一头为资本市场，一头为生存拼命之时，整个物业管理市场的乱象还是比较严重的。

目前在这样疯狂的市场环境下要企业自律是比较难的。现在最令人担忧的是，物业管理行业本身就是一个利润很低的行业，有大量的市场化招投标的项目，很多中小企业在拼死一搏的情况下价格战成了唯一的选择。所以说行业利润在极大拉低，这有点像现在的房地产市场。在整个大环境不好的情况下，现在诞生了一个新的行业，一个中间的实力阶层，叫渠道公司。这个时候物业行业还是要坚守初心，要围绕着核心竞争力，围绕着在横向的产业链上能力的打造和纵向的细分领域壁垒的建设，真正实现以核心竞争能力打市场，而不是简单地靠渠道公司发展，这才是真正的高质量发展的原则，而不是简单地看到一个表表上面的数字规模。这才是我们长远的生存之道。

师学武：接下来有请合景悠活的马总发言。请马总分享一下合景悠活收购雪松案例。

马泽雁：从当前物业企业在市场拓展、收并购方面来看，整个市场环境已进入了竞争白热化阶段。一方面，优质的物业项目相对缺乏，另一方面，随着大型头部物业企业的争相进入，市场竞争格局异常激烈。这也倒逼着企业从自身提高经营能力，发挥企业的核心优势，才能够从激烈的市场中获得机会。合景悠活在营运方面也有自己的考虑和想法，也是基于合景悠活本身就是商业地产的前八强，未来将会有25个购物中心、9个写字楼的开发要交付，这也是合景悠活在运营方面拥有的经验和优势。同时，物业行业的发展也是在不断打破边境，从过去传统的物业服务到目前的城市服务商，合景悠活从去年收购润通到今年收购的雪松智联，也是出于企业在试图做一些边界的突破。最后，企业未来的发展也将会围绕“两品”走，品牌和品质，也是企业在残酷的竞争环境中生存的条件。

师学武：下面有请管总分享一下区域发展方向的拓展和思考。

管玉社：华地好生活集团是安徽本土区域性的物业服务企业。

这两年，在市场拓展方面，充分发挥了我们的比较优势，取得了一定的成绩。华地好生活服务集团的母公司是新华控股集团，主要板块是教育板块、地产板块、资产运营、生态环保等五大板块组成，这就是我们的比较优势。集团坚持地产赋能，联动拓展。以打造标杆性、示范化地方项目作为原点，实现高效拓展。

在业态方面，我们发挥集团的比较优势，新华控股集团30多年的教育历史，及目前市值最高的港股置业就业上市公司的背景。让集团得以把教育、学校物业服务的深刻理解，作为企业的核心竞争优势，来统筹布局各种业态的发展。

最后，严控外拓项目质量，保证企业健康、快速、长远的发展。我们对每个拓展项目都是有标准要求的，同时会抽取重点项目介入。如果项目有负面信息等问题，我们是拒绝的。这样才能保证我们市场开拓的质量，才能保证我们企业是健康、快速、长远的发展。

师学武：北京瑞赢物业的王总是完全市场化，没有您说的前面两个33%。请王总谈一下城市化的思考。

王龙贵：我们是纯市场化的企业，跟大家比起来，相对来说一直过得比较窘迫和困难，也艰辛得多。一路打拼过来，有很多的感触。瑞赢物业自1999年成立，至今已有20多年了，运行到目前这样一个阶段，尤其在市场方面，我认为还是要找准自己的专业。目前物业行业各种类型、各种社会化的运作，很多像政府公建、医院，还有一些工业厂房的项目，不是任何一家物业公司都可以接。曾经我们也想做这样一个全业态的物业，也尝试过，但是目前来看这个尝试是不成功的，所以我们暂时把自己定义在住宅物业上。住宅作为我们的主攻方向，并且我们是在住宅方面比别人做得更专业、更精细的一个市场发展道路，尤其这些年，一些二手盘大量涌入市场，还有一些老旧小区，甚至还有一些部队的家属大院，纷纷进入市场，这是我们瑞赢的主攻方向。我们配合这些住宅的物业，完善了更加专业化的运营体系，除了打造专业信息化平台以外，也把自己的管理成果固化为二手盘手册，甚至这些年无论是在北京还是在外地都大力推动酬金制模式，同时，我们编制了自己的酬金制服务手册。最近我们还在做部队大院运行的一个服务手册，把不同类型的物业管理尽可能做到“专”，让自己做得比别人做得更好，这就是我们市场发展的一个策略。

师学武：接下来邀请到的是大发物业的董事长何立君何总，有请何总对市场化做一下自己的分享。

何立君：中小物企在规模上该如何获取？

1、断。在找合作方的时候，需要判断共同状态的组织共性是否跟你一致。可分为三类战略合作伙伴：一、是发展好合规性不太强；二、是合规比较健康但指标未必很好；三、是最理想的，形成战略共识的合作伙伴。

2、聚。需要保持一个空杯和谦虚的状态，迎接内外的战略合作。我们做大量的尽调，财务的数据各方面，有不足的我们都可以有一些经验，或者有一些碰撞。

3、生。驾驭合作的不确定性，在追求效率同时，还需要追求敏捷，一个好的决策，争取扁平化，争取更敏捷地适应规模和新的变化

只有断、只有聚、把生生不息做下，我们整个社会上的物业单位，能够成为一个受社会尊敬的企业。

师学武：接下来有请中湘美好城市的万总，作为一家地方性的国企，在市场化拓展方面希望得到您的分享。

万志强：大家好，坐了一天了，都有点累了，我站起来跟大家交流一下，谢谢主持人，各位在场的嘉宾，大家下午好。

那我就直奔主题，两个方面：第一是顺势而为，我们在顺势而为里面抓住三个维度，一是国家宏观政策的深度理解，我们作为国有企业在政策敏感度方面有一定的感知优势。二是基于对行业发展趋势的研判，我们紧密地跟行业智库平台，比如中指院和头部企业的深度交流，对行业发展趋势提前有一些感知，从而引发出后面的行为。三是基于对客户日益增长的多元化高品质服务需求的满足背后所要作出的一些努力，基于市场趋势、客户需求的顺势而为引申出企业的思考，以及后面说的乘势而为。

基于前面三个维度的理解，在城市运营服务层面，我们有四个方向的一些实践。1.我们构建了一种多赢的市场拓展合作模式，我们已经将赛道引申到我们的政府，我们的市场拓展已经开始由单个的项目或者单个的企业合作，把它转型升级到跟区域政府进行深度合作，做政府的帮手、助手，在和政府的合作下面，成立当地的运营公司。2.我们沉淀了一套有效的产品体系，你跟政府合作在顶层设计上有一个平台，真正要沉下去还要有产品体系的支撑，我们可以为了当地的政府和客户提供6大一体化30项+以上的这个专业产品一体化解决方案。3.打造了一支成熟的专业团队，我们跟政府的合作，是要把政府的资源变资产，把资产变资本，最后资本证券化，我们最大的资本就是我们的专业团队，我们跟政府合作就是我们的国企品牌背书，再加上我们成熟的专业团队，保障产品的落地。4.基于前面的思考和实践，目前为止，我们落地了一批有代表性的城市公司和区域项目，在湖南省内，我们作为湖南省国资委旗下国有企业的二级机构，我们背靠国企，面向市场，充分发挥国有企业的品牌优势和专业人才的业务优势，在湖南省内的地级市、区、县的三级市场里面基本做到全覆盖，这是聚焦区域市场的深耕。面向市场，在江苏、陕西、大湾区落地了区域以外的全国布局。

基于高质量发展，从宏观的层面我们有顺势而为的思考，具体的实践层面，我们有乘势而上的探索与尝试。谢谢大家！

师学武：好的，感谢万总带来地方性国企背靠政府资源探索的分享。

以上9位嘉宾从不同层面，不管是收并购还是外拓，还是地方性国企、龙头企业、区域性企业，各有各的思考和自己的做法。我相信能给各位百强企业带来有益的借鉴，我们黄院长经常跟同行交流的时候讲，物业行业迎来了黄金十年，我相信这个黄金十年肯定是百花齐放的十年，条条大道通罗马，我相信都能走得通，预祝各位都找到自己最合适的这条道路，谢谢大家！