没有答错的机会！万科碧桂园变革背后是郁亮杨国强的决断力

2021-02-27 09:16:47

来源：中国房地产报

安迪·葛洛夫，英特尔创始人，服务公司30年间影响了整个PC时代，被称为英特尔前传奇人物。如果还活着，他做梦也不会想到他发明的OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，在2021年会被中国房地产巨头公司引而用之，作为企业前进的组织变革兵法。

郁亮，最喜欢从全球顶级公司和书籍中学习、吸取管理思想和工具。2021年他把目光投向了安迪·葛洛夫发明的OKR。不得不说，郁亮这个人是胡适“大胆假设，小心求证”思想方法的信徒，每一次万科要穿越不同周期、要捅破发展的天花板，他都会从他的“工具箱”里拿出一套工具，然后绘声绘色又绵里藏针地给万科十几万员工讲：我们不改变就会危险。

这一次，郁亮的说法是，“新时代已经来临，而我们的认知和思维上还没做好准备，这将会贻误战机、导致行动不坚决、不统一。”

为了尽快落实OKR，此前有消息称万科已于1月4日下发了一份《关于成立OKR研究与推进小组的决定》，决定成立OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地，其下属不少部门纷纷开始围绕OKR展开落地思考。

万科并非独行者，只是先走了一步。一场来自组织管理层面的内部变革浪潮，正在席卷头部房企。

在万科以外，碧桂园、恒大、龙湖、旭辉等代表性头部房企，都在管理变革上作出了新动作或部署。

旭辉集团总裁林峰在2021新年一开始时就宣称，要在集团总部全面推行OKR，以提升伙伴们工作的自主性与成就感。旭辉在此之前成立了OKR虚拟委员会，高层深入参与其中。碧桂园则推出了OLA评估体系，通过OLA评估发挥关键岗位、关键人的关键作用。碧桂园OLA的核心是围绕着区域总裁领导力及区域组织力展开，明确了区域总裁在“管理自我”、“管理团队”、“管理业务”三个层级中的素质维度，区域组织力评估则聚焦于从拿地到生产交付再投入的各项经营环节。简单地说，就是以前只看结果，现在是关注结果也管控过程。结果、过程与细节，恰恰是碧桂园集团董事局主席杨国强现在最关心的发展命题。

在不确定又充满着风险的房地产行业转型时代，无论是万科，抑或碧桂园，都注定是一头拼命的驴，这是行业的特性，没有答错的机会。万科充满危机感地宣称，今年是房地产行业进入管理红利时代的元年，也是巩固提升基本盘的最后一年。“最后一年”这是向自己，也是向同行发出的警示之语，料必会有一拨觉醒的同行随之跟入进行组织变革。

变革大潮

1月4日，万科成立了一个35人的OKR研究与推进小组，小组召集人是郁亮，下又分为南方、上海、北方、中西部、西北、物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG、酒店与度假BG十个小组。

在此之前的2020年12月底，万科2021年目标与行动大会上，万科总裁兼首席执行官祝九胜就以OKR形式布置了2021年度6大目标，其中有：一、销售规模7900亿元，回款率95％；二、2021年实现归母净利润500亿元；三、投资规模超过2000亿元；四、三道红线回归绿档。

这次目标大会上，万科各路诸侯不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标（Objectives）是什么？关键成果（KeyResults）是什么？

从这些述职方向看，很明显，管理工具和思想工作都兼而有之，这就是郁亮的聪明之处，既要讲出一个变革的大道理，又不能陷入“假大空”。

与万科一样，大胆尝试OKR的地产公司就是旭辉，其已经建立了OKR虚拟委员会，高层亦深入参与其中。旭辉用四个方面来衡量经营质量：有回款的销售、有现金的利润、有品质的产品和服务、有稳定的增长。

OKR分为目标（O）和关键结果（KR）两部分，意为“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。这套管理方法，被认为特别适合创新性组织，帮助团队明确目标、集中资源并提高效率。

继谷歌、Facebook等美国公司之后，近些年国内的华为、阿里巴巴、百度、字节跳动、小米等通讯科技和互联网科技公司都在使用和推广OKR，但在房地产领域OKR还是个新事物。很多房企采用的是KPI的考核方法，KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。

有地产人士称，OKR用了一种内在驱动的方式，由员工自己提出“我要做什么”，更能激发员工内驱力。而KPI是一种外在驱动方式，由公司给员工设定目标，“要我做什么”。在高周转模式下，很多员工只需要严格按照标准化要求进行操作，久而久之，再无法找到工作成就感和价值感，沦为工具人。而在OKR下，每个团队及个人的目标和KR，包括最终评分都是对整个公司公开透明，既有助于统一目标和团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正。

不过，赛普咨询提示，OKR不是万能的管理神器，其他房企不要盲目跟风。虽然OKR一定程度上会提升组织绩效和能力，但前提是企业具备推行OKR的先决条件。最终OKR如何发挥作用，核心还是要找到OKR的底层逻辑和每个企业自身实践的结合点。

碧桂园则“另辟蹊径”，在去年引入了OLA评估体系，也叫区域总裁领导力与区域组织力评估，本质是通过搭建一套完整的管理评价标准，发现组织问题、传递一线声音、统一考核标准、向内部管理要效益。

据碧桂园称，OLA评估的核心内容围绕区域总裁领导力及区域组织力展开。一方面，对于领导力评估，OLA评估体系明确了区域总裁在“管理自我”、“管理团队”、“管理业务”三个层级中的素质维度。另一方面，对于区域组织力评估，聚焦于区域从拿地到生产交付再投入的各项经营环节。同时，将集团各条线核心的管理指标纳入其中，避免单一指标论英雄，单一维度论生死。

还有一些头部房企正在酝酿绩效管理变革。“这些头部大企业组织也庞大，通过内部管理改革可以提升工作效率。这种公司已经是头部房企，再用每年提升多少业绩的目标不一定科学，这些新的评估体系可以发现现有不足，提出改进方案。”上海中原地产首席分析师卢文曦对中国房地产报记者表示。

向管理要红利

这一波房企组织架构改革，始于2018年，当时不少房企陆续通过调整组织架构来适应变化的大环境。现在，这场内部改革潮流中，参与进来的房企越来越多。

2020年以来的1年时间内，50强房企中就有27家都调整了组织架构，优化核心围绕精总部、资源整合与优化、权责下放等多方面。除万科、恒大、碧桂园等头部房企，还包括大发、中骏等快速发展型企业。据统计，调整比例最高的是31～50强房企，这部分企业在市场资源集中度持续走高的情况下，拥有的市场份额正在持续降低，不得不通过内部调整来“破局”。

亿翰智库联合可研智库对百强房企的研究报告显示，有超过六成的企业，有在两年内开展组织变革的意愿。组织变革的方向，以“集约化、扁平化”为导向。

集约化方面，超四成房企计划在部门层面进行合并，并在区域层面开展新一轮的整合，并对应着在战略深耕区配合一定的裂变。扁平化方面，超2成企业计划压缩公司管理职级，实现纵向管理的高效，还有16％的房企计划压缩集团管理架构，通过调整整体管理层级，更好地平衡集权与分权。

“这是目前行业竞争压力与发展环境使然，房企未来只能向精益管理和效率提升来要效益，以管理效率来提升企业竞争力和盈利能力。”IPGlobal中国区首席经济学家柏文喜对中国房地产报记者表示。他认为，管理红利不是简单地降成本和三费，而是更好地提升企业内部的资源匹配度，更好地提升企业运行效率和绩效。

从大的政策环境看，从十九大定调“房住不炒”到2020年房地产融资“三条红线”的设定，再到银行金融机构房地产贷款“五档分类”，房地产迎来前所未有的严监管和融资收紧，依靠举债扩大规模的传统模式已经行不通。

从行业发展来看，利润率逐渐下降，越来越多房企陷入“增收不增利”的困境。中国房地产报记者从房企三季度财报数据发现，去年三季度末，A股上市房企中净利润同比下滑的占据近6成。

“房地产行业将回归成国民经济中的一个普通行业，就像制造业一样，将不能再依靠杠杆，而是靠全面竞争能力获取竞争优势。”郁亮说，全面竞争能力包括什么？包括战略上的规划、布局能力；组织能力；精细运营能力等几类，“哪一项都不能有明显的短板”。

德信地产常务副总裁方静亦表示，房企要用制造业的思维做房地产，过去我们更多依赖于土地红利、金融杠杆红利，大多数靠运气赚钱，而不是能力，到今天真的要靠能力赚钱了。如何从资源要效益、向管理要效益，这是决定未来企业分化的重要力量。

无论是开发红利，还是管理红利，都来源于人和组织，从这一点上看，房企的组织架构调整将成为未来的常态。

发明了OKR的葛洛夫身上，是一个偏执的企业领导者。他认为，企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，基于这样的认知，他以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。当别人惊讶称他是“信息产业的天才”时，葛洛夫自己说：只有偏执狂才能生存！

1996年，葛洛夫出了一本新书《只有偏执狂才能生存》，这是他一生理念的大集，核心就是战略转折点问题。他在书中说，“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”“我常笃信只有偏执狂才能生存这一格言，我不惜冒偏执之名，整天疑虑事情会出岔。”除了创办和领导英特尔，葛洛夫还身兼斯坦福大学商学院的教授。做企业和执教的深邃思想，绝对是相得益彰。