如何让一家千亿级地产公司“大象跳舞”？这是万科企业股份有限公司、恒大地产集团、碧桂园集团等公司最近两年频繁思考的问题。

从各家企业的实际行动来看，有的诉诸战略调整多元化布局，例如恒大；有的则诉诸团队构建、组织变革，同样作为一家千亿级房地产企业的碧桂园明显更侧重于后者。

到目前为止，碧桂园旗下已有超过一半约合168个项目采取了合伙人机制，随着公司在国内土地市场的扩张，该数据还在不断增长中。除了碧桂园之外，目前还没有第二家由家族企业所演变而来的地产上市公司采取了合伙人机制。

可以预见，未来碧桂园的财务报表中，将固定有15%左右的少数股东权益归属于该公司集团、区域和项目管理层。这也意味着，管理层以及参股员工，不再是单纯的打工者，而是持有少数股东权益的小股东。

无论是从2012年底开始启动的“成就共享”计划，还是2014年实施的“同心共享”计划，碧桂园都试图通过新的激励机制来挖掘员工潜力，甚至试图“革传统地产公司组织架构的命”。

学习小米

谁也不知道2015年碧桂园董事局主席杨国强与小米手机创始人雷军互访的结果是什么，但从碧桂园最近一年发生的变化来看，确实从小米处学到了不少招式，例如“让员工爽”。

由于雷军对王阳明的“天理即人欲”感触颇深，在小米团队的激励机制设计上，最直接的方式便是“让员工爽”，之后让他们“自我燃烧”。碧桂园所谓的“同心共享”，其目的也不外乎如此。

碧桂园如何让员工爽？《第一财经日报》从碧桂园方面了解到一个生动的例子。去年，碧桂园珠三角某个项目总监，在公司新的激励机制之下，其年薪、“同心共享”分红、“成就共享”激励以及其他一系列激励机制的所得总收益高达1100万，大约是其过往最高年收入的30倍。

“这是特例，有运气的成分，因为这个项目受到深圳房价上涨外溢效应影响，销售价格和火爆程度都超过预期。”碧桂园执行董事及首席财务官吴建斌表示，在“同心共享”机制下，员工的整体财富是增长的。

所谓“同心共享”计划，即碧桂园集团和区域管理团队各自设立投资公司，对每个新项目进行不超过15%权益的跟投。具体而言，碧桂园投资公司对所有的项目跟投比例为1%到5%，区域投资公司对自己区域的所有项目最高跟投不超10%。特别大体量的项目，设最低投资额。总公司各职能部门管理层也需要根据自身职位，按一定比例将自有资金投入到投资公司，从而间接跟投所有项目。

“同心共享”计划实施一年，碧桂园集团和区域的资金池收益的确惊人。碧桂园投资公司分三次共募集了2.42亿资金作为股本金投资，通过一年不断滚动进行新的投资，目前资金数额已达到5.84亿，翻了不止一倍。吴建斌预计，三两年后达到10亿规模并不是困难事。

这意味着，在碧桂园总部参与“同心共享”合伙人计划的1500名中高管理层，在2014年投入的1元钱，在一年半之后已经变成了2.41元。

吴建斌表示，房地产开发的杠杆较高，碧桂园的整体杠杆比率在70%左右，这使得公司自有资金的年化收益率高达56%，员工跟投资金便享受了这种杠杆带来的高收益。

碧桂园一位内部人士刘子言告诉《第一财经日报》：“虽然盈利尚未兑现，但较高的投资回报预期已经让大家“爽”到了，去年以来，我们内部个个跟打了鸡血一样。

根据碧桂园2015年年报披露的数据，截至2015年底，已有168个项目引入合伙人机制，73个项目开盘在售，合同销售额累计达338亿，集团投资公司投入2.42亿本金，区域投资公司投入4.43亿本金。

合计6.85亿的合伙人跟投资金，相对于168个项目的投资额来说，确是杯水车薪。“老板看重的不是跟投的资金池的大小，而是这些钱背后的责任心。”在吴建斌看来，实施了一年多的“同心共享”，真正实现的是同股同权同责同利。

地产合伙人

在许多行业，合伙人制这种古老的组织形式非常普遍，例如律所、会计师事务所、高科技行业等知识型企业；在传统行业中，公司制依然是绝大部分企业的组织形态，但无法忽视的趋势是，合伙人制在当下中国变得越来越流行。

房地产作为资金密集的重资产行业，想要在原有股份公司的结构上动刀子，植入一些创新，确实是困难的命题。最早开始“类合伙人”尝试的地产公司万科，便在许多层面上进行了实践，例如2014年推出的合伙人持股计划、项目跟投制度等。

碧桂园的“同心共享”与万科的项目跟投制度接近，即项目的管理团队和城市公司管理层需要拿自己的钱出来和公司共同投资新项目。

但在吴建斌看来，碧桂园目前所设计的机制已经脱离了单纯的“跟投”，是真正的事业合伙人。因为从总部投资公司到区域投资公司，管理团队已经全员参与项目股权，凡是碧桂园新增权益项目，其15%的份额就间接属于整个管理团队。

地产公司为何需要引入合伙人机制，尤其是市场规模已经超过1000亿的成熟企业？“从某种层面上看，这是老板对员工的一种让利。”吴建斌说。

在过去，房地产企业暴利的来源主要有二：一是杠杆效应，二是土地升值。到今天，普通自然人进入这个行业的门槛已经非常高。碧桂园的员工通过“同心共享”跟投公司项目，实际上是搭了公司在融资以及品牌溢价方面的便车。

“能拿出自己公司的资源与全员分享，这是公司的老板看得透彻。”另一家总部位于广州的地产公司相关负责人林章如此评价碧桂园的“同心共享”计划。

机制设计

看得出来，合伙人制是杨国强推动碧桂园职业化的又一次重大抉择，在此之前，他曾经努力摆脱公司家族化色彩，空降了集团总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、财务总监吴建斌等几位核心高管，组建了一支职业化程度较高的管理团队。

从某种程度上看，合伙人制是职业经理人制度的升级版，因为在原有股份公司制下，管理层存在承担风险和后果不足的弊病，股东则站在了劣后的位置。只有当职业经理人团队也因为合伙人机制而站到劣后位置上，股东与管理层才能实现利益共享、风险共担。

“这是目前我们能够看到的最完美的机制设计。”吴建斌表示，合伙人制的推行，一是让管理团队更加稳定；二是从碧桂园去年已经实施销售的70多个项目来看，效益比原来高了很多，周转率和资金收益率均得到了显著改善。

数据显示，碧桂园旗下引入合伙人机制的项目，从拿地到开盘平均时间由过去的6.7个月缩短为4.3个月，净利润率由10%提升到12%，年化自有资金收益率由30%左右上升到56%，现金流回正周期由10~12个月缩短到8.2个月。

吴建斌说：“这些积极的因素，让公司具备了做行业老大的基因。”不仅是他，碧桂园的其他高管团队，也对此组织变革寄予了更高的期望。

2016年，碧桂园国内合同销售目标为1680亿，虽然离行业大哥万科3000亿的目标仍存在较大距离，但并不表示没有野心。

实际上，碧桂园从去年就悄然开始了新一轮高速扩张，2015年买地金额从原有的200亿提升到500多亿，今年同样规划了500亿的购地计划。

“我们现在确实有点担心碧桂园在一些区域的势头，他们的土地并购太猛了。”林章表示。

而刘子言则透露，今年集团的表现可能会比较突出，有可能复制2013年的增长速度。2013年，碧桂园合同销售额首次突破1000亿，较2012年同期的476亿增长达122%。