3月中旬，全球共享经济三巨头之一的WeWork被外媒爆出完成了新一轮融资，并且要入华的消息。这一轮融资的领投方是来自中国的弘毅投资和联想控股，WeWork的估值也攀升至160亿美金。

WeWork和另外两家共享经济的代表Uber、Airbnb不太一样的是，它较早就实现了盈利，并且经营模式不是轻平台的做法，而是“较重”的运营手法，这使得它与众不同。

它在五年间到底如何高速增长的？它的创始人内心最真实的想法是什么？以及它对自己未来的期望是什么？美国商业杂志《FastCompany》近期做了长篇报道，有不少干货。重点摘要如下：

1、关于WeWork的未来

亚当·诺伊曼和合伙人米格尔·麦凯维在2010年创立了WeWork，商业模式很简单：从业主处整体租赁空间，分隔成更小的空间后加上差价转租。WeWork现在有77处共享办公空间和超过5万名会员，自称市场空间巨大——投资者也认同这一点。2014年2月，WeWork的支持者对其估值为15亿美元；2015年3月，其估值已跃升至160亿美元，名义上成为全球估值第6的非上市创业公司。

每一代现代人都力图重塑办公空间，从20世纪60年代出现的小隔间，到90年代办公室里的“足球桌”和弹性工作时间。到了今天，宁可创业不愿打工的一代拥抱的是共享办公环境，在那里他们可以独立工作，同时有机会与同行协作和交流。亚当·诺伊曼称其为“我们一代”，“心忧天下，喜欢真正酷的事物，热爱工作。”

亚当·诺伊曼设想WeWork未来将拥有100栋自己的建筑，虽然今天只有两栋。他把公司看成是给房地产注入生命的“操作系统”，就像安卓让智能手机不仅仅是一块玻璃加金属块。随着开放空间增多和越来越多的会员加入WeWork网络，它将有能力提供运送、软件、信用卡、差旅、工资、金融和培训等服务。最终，WeWork的会员将仅仅为了这些好处而加入，而不在乎实体办公空间。亚当·诺伊曼还设想由WeWork来代表企业管理办公室，通过网络应用程序将连接企业和雇员。“房地产”，按照他的想法，“只是一个工具。”

亚当·诺伊曼并不满足于仅仅重塑现代办公空间；他还想改变千禧一代对家的概念。他的新“共享生活”住宅空间WeLive，就是基于对他们更重视使用而非拥有的假设。正如他们选择Uber或Lyft而不买车，订阅Spotify而不买唱片集，他们也会乐意与人分享生活空间。第一处WeLive1月刚刚纽约开业，内有公共设施和一定的个人空间。根据一些外泄的财务文件，该公司计划在未来两年内开设68处WeLive，迈出创建整个街区的第一步。至于WeCity，“不是要不要做，而是什么时候做的问题。”亚当·诺伊曼说。

当然，要实现任何一个，都要求WeWork能够说服年轻城市白领认同这种共同生活与工作的理念。这也是为什么除了物业面积，WeWork的成功关键还在于某些不容易在投资意向书上精确体现的东西。你可以认为那是一个使命、一种氛围或文化。亚当·诺伊曼称之为“能量”。如果说某个人能够创造能量，那就是他。然而对于一个WeWorld，这些就够了吗？

2、关于创业历程

亚当·诺伊曼是为了发财来纽约，所到之处都能让他产生新的点子。

在创立了第二家奇怪的公司不久，这个快到30岁的单身男人看上了一幢旧仓库，位于他住的布鲁克林区越来越小资化的文艺聚集区Dumbo。他找到了房东约书亚·格特曼对他说，“把房子租给我，”亚当·诺伊曼回忆说，“他好像说了什么你这个做婴儿服的，懂什么地产？”

亚当·诺伊曼反击，“房子都空着，难道你很懂？”最终，格特曼、诺伊曼和麦凯维合伙创立了GreenDesk，一个主打环保主题的共享办公空间。

他们的时运太不济了，或者看起来如此：那是2008年春天，经济开始下行。据亚当·诺伊曼称，格特曼悲叹道，“房地产业形势不好，怎么做都没用。”亚当·诺伊曼的回答点出了WeWork的希望所在：“我们是不是房地产，”他说，“实际上，生意会更好。人们希望和别人坐在一起办公；一些人会被解雇；他们会自己创业；一些公司会考虑缩小规模。”他是对的。GreenDesk的空间都被租掉了，现在亚当·诺伊曼有了更宏伟的志向。

2010年，亚当·诺伊曼和麦凯维出售了GreenDesk股份并创立了WeWork，他们把它设想为一个全球办公空间品牌，而不仅仅局限于“绿色”概念。唯一的问题？他们没有地产，只有手上的30万美元。更糟的是，当时多数业主对联合办公抱有疑虑，担心不断的人来人往和租户身份的问题，正如人们对Airbnb的担心。“我们没有信誉或信用卡，”麦凯维说。“我们接不了4万平方英尺的租赁合同。”诺伊曼说，“业主总是要得更多，我们没有更多。只有一张嘴。”诺伊曼说服房东先租一个楼层试试。

亚当·诺伊曼用纽约WeWork作为样板来吸引其他地产商和投资者。“我们参观了他们在格兰街的办公空间，非常喜欢那里的外观和氛围，”刚刚又租了一处地点给WeWork的大卫·扎尔说。为了吸引标杆资本的投资，诺伊曼坚持让对方普通合伙人布鲁斯·邓利维亲自来纽约看看。“我们都说，啊，听上去没啥必要，”Dunlevie回忆说，“因为只是一个房地产项目，而我们并不了解这个行业。”然而，他参观过后改变了自己的看法：“WeWork的单位效益已经不错了，完全有理由认为他们能做得更好。”

到2014年时，WeWork拥有员工200名、150万平方英尺办公空间和会员1万名。它的商业商业模式——毛利率约60%——让最难以对付的地产开发商也开始坐不住了。当年5月庆祝WeWork总部扩大的晚会上，沃纳多房地产信托公司年逾七旬的董事长和创始人史蒂芬·罗斯，举起酒杯对亚当·诺伊曼说，“亚当总是说没有笨蛋，就没有混蛋”罗斯挑起了话题，“但笨蛋的定义是有人用市价的一半租下，转手用1.5倍市价租给别人。”

亚当·诺伊曼大笑着伸出两根手指，明确纠正罗斯，他的出租价格是两倍市价，比罗斯所想的还要多。

3、关于WeWork的核心特色

即使亚当·诺伊曼也不能确切地说出WeWork为何如此成功。

“只能意会，”他说，“不可言传。”

人们在WeWork可以脱掉鞋、坐在窗台上，甚至不会问你是否介意他们端着MacBook和你共用一张咖啡桌。创业团队坐在自己的小玻璃间里，透明既可以防止幽闭恐惧症，又可以提醒你，虽然拥挤在巴掌大的空间里，但在这层楼的巨大平面图上，你永远不会孤单。

一些会员抱怨上电梯要排长队、工作环境太吵、拥挤的小办公空间——虽然墙壁都是玻璃的。另外一些人的抱怨则更具体，我的一个朋友解释说，“首先，98%的公司名字都很白痴；第二，不，我不能在3:45跑到五楼去吃鸡翅喝啤酒；第三，打印东西很痛苦；第四，我必须随时随地带着ID门禁卡，包括上厕所，这简直像在该死的白宫。”

虽然存在这样的批评，WeWork的效果还是更像健身房而不是咖啡厅：它看重的不是桌椅空间和Wi-Fi，而是一种所有人都努力工作的环境氛围。“他们带来了巨大能量，”亚当·诺伊曼评价WeWork会员，“让整个空间充满活力。”

因为把人们拉得更近，WeWork单位面积的租金收入远远高于传统写字楼。以美国最贵的时代广场附近为例，WeWork以每平方英尺58美元的价格租下空间后，能够以平均160美元的价格租给会员。对于会员的吸引力在于：每间办公司的整体成本降低了，还有免费的公共空间可以使用。

也许WeWork最大的“罪恶”是其激进的扩张目标：根据一份去年8月外泄的投资者演示稿，在2015年已经新开40个工作空间的基础上，WeWork计划到2018年新增地点超过336个。这家公司是否真的能在短短几年内实现26万的新注册会员、3.4万人入住WeLive？

WeWork将希望寄托在会员社群发展带来的网络效应。离开时代华纳加入WeWork的敏森，将WeWork看作是“为房地产进行编程”。包括在医保、工资和运送等一直在稳步推出的后台服务上提供团体折扣。同时这也意味着在WeWork会员之间形成相互联系——WeWork去年声称，55%的会员彼此成为生意伙伴。正如诺伊曼所说，当某个会员WeWork会员应用上发帖称需要一个iPhone充电器时，“马上会有15个人回应。”WeWork就是一个不完全的招聘网络、不完全的销售工具和不完全的推荐系统，这家公司认为自己正在成为人们真正喜欢的LinkedIn.

WeWork的励志格言——诸如“做你喜欢做的事”、“感谢上帝，今天是星期一”——虔诚的信徒和此次大会这样的集会，都充满了宗教色彩。我不禁想起200年来在美国不断涌现的各种“乌托邦”。“把整个画面想象得大一点，”诺伊曼开始描绘他充满田园风情的WeLive，“先是一整栋楼。然而变成五栋。这时你就能想象出一个WeNeighborhood或一条WeStreet的样子”。

当然，美国乌托邦历史上的所有尝试无一不是失败的。与诺伊曼开着他的SUV穿行纽约去学校接她女儿时，我提起这个，“我认为你说得很对，”他说。“我想说的是，大多数人没有成功实现这个想法是因为没赚到钱。”

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