冗症表现：零售超市中，普遍存在的问题是大而全，动辄过万种商品，选择过多容易导致部分商品的滞销从而带来库存积压。

除冗时刻：将供应商品缩减至销售得最好的700种，免去了消费者长时间的选择，从而提高购买效率；减少不必要的管理开支，培养员工多项技能。

去冗效果：消费者购物效率提高，商品品类缩减但进货量加大，从而拿到最低进价，支持起精品、低价的销售模式。

许多人认为亚马逊会在未来打败沃尔玛，究其原因，恐怕就因为亚马逊做的是电商。但其实，沃尔玛的线上购物平台是全美第三大电商平台，2014年线上销售额达120亿美元，且增长速度不亚于亚马逊。

所以，沃尔玛并不惧怕亚马逊为代表的电商竞争，反倒是有让它怕的实体零售企业，就是德国的阿尔迪。

阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛一败涂地，在亏损数亿美元后于2006年彻底退出德国市场。不仅如此，这家企业还杀向沃尔玛的老巢——美国，到2014年已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。

少即是多——精品经营造就低价

从上世纪20年代初起，阿尔迪的企业精神便诞生了——坚持简单。

这不仅仅是喊口号而已，而是从商品、卖场、陈列、促销等经营层面，到组织、人力、流程等管理层面，所有的环节都依照简单原则运作，尽可能的简单，而且要一直坚持。

阿尔迪经营原则非常简单，1975年创始人卡尔在一次少见的公开露面中称：“我们的业务发展基础只有一个——最低的价格。”这个原则一直坚持延用至今。一切经营活动都是为了这条原则服务。

“价格战”并不是什么稀奇的概念，沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”，特别之处就在于，阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系，它只是把问题简单化了。

在商品选择上，阿尔迪舍弃了多样化的风格，相比其他超市动辄上万种商品，它们只专注在700种最常被购买的商品上，货物种类虽少，但基本能满足生活必需品的供应。而且阿尔迪只出售同一品类中的一款明星产品。在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌。

这样做的好处是，单一种类货品的销售量巨大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。例如，沃尔玛年销售额2000亿欧元，是阿尔迪的6倍，阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元。但阿尔迪却是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道，以及规模效应，所以能够给予阿尔迪最低的进货价格，进而让阿尔迪保持商品的最低售价。

由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省去了对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。货物品种少的另一个好处就是，运输和仓储方便、高效，极大简化了卖场管理。

阿尔迪从不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近，大学校区附近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。

同时，阿尔迪的店面也极为朴素，店铺面积仅有300~1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。很多门店没有或只有少部分货架，商品就装在纸箱里，码放在光秃秃的货架板上，且堆积的拥挤程度无以复加。除少量日用品和食品设有货架、冷柜外，其他商品均撕开纸箱就卖，卖光之后直接更换纸箱，节省了日常上架、调整货架、陈列及保持货架卫生的工作。

大而化简——“抠门”的管理，“偷懒”的服务

在营运管理上，阿尔迪也尽可能简化。

比如，在阿尔迪经过测试后，发现找零钱的时间会影响销售效率，所以价格尾数全部规整。消费者称阿尔迪是“从不提供不必要的服务”，比如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等。而在低价吸引下，顾客也不计较这些“不完善”。

但在另一些方面的管理则是让许多经营者都无法理解，更不敢效仿。比如说，阿尔迪向消费者提供无条件退货，哪怕是一瓶喝了一半的酒也可以退。因为阿尔迪认为，这样可以省掉与客户纠缠的客服人员、律师费、电话费。

阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务——在别的公司，这些任务都是下达给指挥部门的。

员工的创新建议，往往都是马上就可以实施的简单手工方案或是实用的点子，这些是坐在办公室里的管理者所想象不到的。日积月累，这竟然慢慢成为了阿尔迪的战略竞争优势。例如阿尔迪运货的车辆，所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路；甚至修改挡风玻璃的倾斜角度，因为这样可以减少风阻降低油耗——这就是来自阿尔迪员工的建议。

阿尔迪另一个惊人的举措是不做预算。阿尔迪将繁杂的预算体系视为“对管理能力的最大浪费”。耗费大量管理成本且实则对消费者贡献不大。将精力节约出来，可用在关注顾客、开展业务等有实质性意义的地方。阿尔迪连经营分析做得都很少，只关注较为核心的关键数据。少一点就是多一点，多的用处往往不大。

阿尔迪还有一个原则，就是禁止公司从最高层到最底层的所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上。”

阿尔迪舍弃掉的繁冗还有很多，没有控制部门、没有市场研究部门、没有客户调查、没有ISO9000体系、不参与公众活动、不赴供应商的饭局……

在人力资源管理方面，相对于沃尔玛一家店至少40名以上的员工，阿尔迪店内一般只有4~5名员工。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。来自毕马威的报告称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%~16%.

阿尔迪的员工有很多升迁机会，据称担任其超市经理的员工可配公车，升任部门主任的年薪可达到20万马克。这大大提升了阿尔迪对人才的吸引力。阿尔迪充分挖掘了员工的潜能。包括店长在内的每人都身兼数职，没有固定岗位，每个人都是真正的“多面手”，人均服务面积超过100平方米。任何人休假，都能有同事立即顶上他的工作，而无需额外雇佣临时工。

阿尔迪拒绝来自企业发展中不同领域的诱惑，诸如扩充产品种类、涉足其他商业领域、基于供应商优惠政策做采购决定等。但它并不是对某些品类的商品有偏见。如阿尔迪过去从不经营冷鲜肉，是因为不符合高销售量和高动销比这两个原则。但后面随着冷链技术的改进，冰箱走入大量家庭，这两条原则已可以符合，阿尔迪迅速增加了这一品类。

再比如条码扫描技术，阿尔迪也开始引入了，是因为它们找到了更迅捷的创新方法——阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码，使得扫描速度大大加快，不会出现国内超市那种扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度的事。

但值得注意的是：阿尔迪只是不在网上卖东西，但不抵制新技术，阿尔迪现在也有自己的App，用来推送促销海报——这样可以节约纸张费用。

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