Kappa 的中国式衰落

赵正

新年前后，中国动向爆出首席运营官秦大中辞职的消息，这样一位中国动向的元老全身而退，意味着这家公司已经到了一个必须扭转局面的时候了，而秦大中不过是在为过去几年中国动向不佳的业绩买单而已。想起2010年初，正是Kappa市场最好的时候，留着长发，颇有点诗人气质的秦大中在接受《中国经营报》记者采访的时候，曾经意气风发地描绘Kappa最新的品牌主张，以及最新的品牌收购计划。

然而，正是从2010年开始，中国动向的高速发展戛然而止，从2010年最高峰的42.6亿元一路狂泻，2013年，中国动向销售额仅为14.1亿元，2014年更是萎缩不到10亿元。短短不过5年时间，这家公司已经风光不再，到底是谁毁掉了这家公司的繁荣？

轻资产公司软肋

和其他本土的体育用品公司相比，中国动向是一家典型的轻资产的公司，公司员工最多的时候也不过几百人，总部就在北京亦庄开发区的一栋小楼里，公司的多数员工从事设计、品牌运营、渠道服务方面的工作，中国动向没有自己的工厂，渠道也以品牌加盟为主。

在中国动向最风光的2010年，区区几百人的公司可以做到42.6亿元的销售收入，其利润率肯定是其他体育用品公司极其艳羡的。公司侧重设计和品牌运营，把生产外包，渠道采用合作和加盟的方式，这样的企业显然具有更高的供应链管理的效率。

然而，从2011年开始，中国的体育用品行业进入了一个深度调整期。著名体育营销专家、北京关键之道咨询公司总经理张庆告诉记者，他的印象里中国动向的总裁陈义红是业内第一个提出对大批发模式反思的人，那时，其他公司的老板还没有意识到这个问题。尽管中国动向最早认识到大批发模式的桎梏，但却是受其影响最深的一家公司。

安杰智扬咨询公司首席分析师安杰告诉记者，品牌商制造产品，批发给经销商，然后经销商卖给消费者。这个产品是否真是消费者所喜爱的，品牌商和经销商心里都没谱。

事实上，经历了十年的粗放发展，安踏、李宁等一线运动品牌也都认识到了大批发模式的弊端，纷纷转变零售模式。而像安踏、匹克这样的“重资产”公司，他们本身拥有制造工厂，企业资产雄厚，通过参股、收购的方式可以实现对渠道的掌控，更容易转型零售模式。“而中国动向的轻资产模式本身对渠道的掌控力就很弱，要想进行渠道的转型难度很大，尽管也积极地进行转型，但却遭到了渠道商的抵制，像百丽这样的大渠道商就最终放弃了Kappa，其他很多渠道商也纷纷放弃Kappa。中国动向反而成为了渠道变革中的重灾区。”张庆表示。

产品策略摇摆不定

Kappa作为一个意大利品牌，在最初进入中国市场的几年，做得不温不火，随着中国动向获得Kappa中国的品牌授权后，Kappa开始了在中国市场一飞冲天的发展。鲜明的色彩，修身的设计，大图案，大色块，让Kappa占据了运动时尚这个蓝海市场。

在安杰看来，Kappa作为品类的分割者，当年成功地从运动品类和时尚休闲品类中切割了市场，这个定位至今仍未过时，问题只是中国动向没有把握机会把份额做大。反而给了别的品牌更多的机会。彪马、阿迪的三叶草这几年都在运动时尚上下足了功夫，而安踏、特步则一直走平价的时尚运动路线。这些竞争对手都对Kappa形成了挤压。