为何中国和印度可能成为Uber的滑铁卢?

【中国经营网注】7年时间，业务发展到58个国家、300多个城市，估值达到625亿美元。这样的成绩足以让任何一个公司或者创业家感到骄傲。但是这样的成绩并不能保证永远的胜利。本文来自i黑马。

7年时间，业务发展到58个国家、300多个城市，估值达到625亿美元。这样的成绩足以让任何一个公司或者创业家感到骄傲。但是这样的成绩并不能保证永远的胜利，相反更可能让公司和创业者背上偶像包袱，在新环境下难以施展。这也正是Uber——全球估值最高的初创企业面临的问题。这家打车软件公司，以让人羡慕嫉妒恨的速度在全球不断扩张。今年2月，其创始人兼CEO Kalanick公开表示已经开始在美国盈利，但是Uber的东征，不管是在中国还是印度似乎却都没有想象中那样顺利。

在不到一年的时间里，Uber在中国扩展到了40多座城市。根据易观智库的数据，Uber在中国的专车服务活跃用户的覆盖率达到16.2%，超过神州、易到等传统品牌。但关键在于，Uber去年在中国市场扩展的代价是亏损10亿美元。更重要的是，它在中国最大的竞争对手，本土企业滴滴出行依然以服务400多座城市，拥有83.2%的活跃用户覆盖率而远远把Uber甩在背后。而Uber在印度的故事也是惊人地相似。从去年年中开始，Uber在印度市场投入10亿美元资金，但是印度的本土竞争对手Ola依然占有超过一半的市场份额，服务遍布上百个城市，是Uber的4倍。

如果说中国和印度的市场份额单纯得像Kalanick说得那样是靠钱买来的话，Uber的财大气粗本应该能帮它轻而易举地在这些市场上获得一席之地。同时，他们在这两个国家也没有遇到像在法国那样让人头疼的社会阻力。那到底是什么让Uber在两大新兴市场国家变得垂头丧气呢?

“他们太傲慢了”，Ola的创始人Bhavish Aggarwal这样评价Uber。而“傲慢”，也并不是Uber走出美国以后才表现出来的个性。之前Uber因为在美国就有过高管对记者出言不逊等“前科”，而获得“混蛋文化“的声誉。当然这样的企业文化可能并不妨碍其在美国的发展，但却似乎成了远足海外的绊脚石。Manhattan VenturePartners的首席经济师Max Wolff表示，Uber在进入新市场时，不是想着获得“许可”，慢慢学习正确的经营方式，而是鲁莽进入，指望(如果犯错)能获得“原谅”，摆出一副很有魅力、一切理所应当、爱冒险的年轻人做派。这种作风在美国被人推崇，甚至已经成为硅谷成功模式的一部分，但并不适用于中国、印度、德国，甚至越南。

Uber的“傲慢”在中国和印度落地之后就直接变成了不接地气。

第一个表现就是Uber在进入中国和印度时，都是在完全不了解当地市场的时候，就开始高调扩张。它还没来得及摸清新市场的门路，就很快把自己逼到和当地行业老大的竞争当中，让业务没法好好发展。Uber是美国第一，但并不代表它马上就会成为中国或者印度第一。

第二个表现就是在管理上和当地市场存在断层。Uber中国的CEO似乎也是Kalanick，我非常想知道这样一位CEO每年能在中国待上多少天，不要说他对中国的了解能有多少，这种安排更暗示着Uber中国的管理层还保持着美国总部的心态，如何能了解广大草根们的需求呢?最关键的还有决策的时间，可能因为有着这样远在天边的CEO而拖得很长，而中国市场让很多海外人士最吃惊的一个地方就是它的速度，很难相信Uber中国缺乏领导力的架构，能在如此高速的竞争环境中及时做出正确的决议，难怪Uber总要被别人牵着走。

第三个表现就是读不懂顾客。就说补贴这一招，Uber在美国市场也用过，但是只是补贴司机，而不包括补贴用户，因为Uber相信服务可以拉动用户。，只要服务做到位，安抚好司机们，就不愁没有顾客上门。而在中国市场，顾客的价格敏感度要高得多，Uber就没能在这一点上很快抓住核心。再说印度，交通工具的普及度和美国有很大差距，人们对交通工具的要求非常基本，Uber引以为荣的高端服务自然就水土不服了。

正如Kalanick自己对《Fast Money》杂志所说的那样，对于中国等新市场“我要做得有所不同”。不知道他眼中的不同是什么，但有一点很明确——不改变绝对行不通。

(中经新媒体)