宝洁在华陷困局：中国消费者全世界最挑剔

【中国经营报综合报道】换帅、裁员、瘦身、削减广告预算，宝洁不遗余力地力挽颓势，然而在中国市场的业绩仍未见进展：根据欧睿国际调查数据显示，2009年至2014年，宝洁在大陆美容美髮与个人护理市场的市占率从15.2%，逐年下滑至12.7%。2016财年三季度业绩显示，其在中国市场的有机销售仅增长1%。在全球的销售则更加惨淡：宝洁公司净营业额已从542亿美元下跌至492亿美元，同比下跌9%。 与此同时，宝洁也频频传出高层被中国企业挖角，市场份额一直被竞争对手侵蚀的消息。

宝洁CEO大卫·泰勒，终于开始承认错误：宝洁一直把中国当成一个发展中市场，而实际上中国已成为全世界消费者最挑剔的市场。而这种错误的认知，带来直接的后果便是大量中国消费者的流失。

集团首席财务官钟·穆勒也多次强调，宝洁在中国的策略错误是定位太低，必须作出调整。他指出：90年代中期，大陆高端或超高端產品，只占市场比例的2%，现在却超过50%，是世界最高端化的市场之一。宝洁过去在大陆市场的定位和提供的消费品，跟不上快速高端化趋势，而且在低端產品销售上，平淡甚至下滑。

开启自救模式

作为宝洁集团的第二大市场，中国市场对宝洁来说极为关键。然而，最近几年，宝洁在中国市场交出的成绩都不甚理想。

来自欧睿国际的数据显示， 2009-2014年，在中国美容美发和个人护理市场，宝洁的市场份额已从15.2%逐年下降，跌至12.7%;在中国居家护理市场，2010-2015年，宝洁的市场份额从7.3%一路跌至6.6%，这一成绩不如中国本土品牌立白，后者市场份额已从14.9%逐年攀升至16.2%。

面对宝洁的衰落，业内分析认为，创新乏力是一大原因。“最近5年中，宝洁在中国市场上创新乏力，推出的新品并不多，”一位熟悉日化行业的人士向时代周报记者透露，“比如洗衣液，宝洁足足比蓝月亮晚了4年才推出洗衣液产品。等到对方占领市场才进去，早已没有了优势。”

为了扭转这种颓势，宝洁开启了史上最大型的战略转型瘦身、裁员。

2014年8月，宝洁公司宣布计划出售、终止或淘汰至多100个品牌，以削减成本并关注于最重要的产品系列。被裁撤的品牌数量超过总数一半以上，其中包括被出售的福爵咖啡、吉夫花生酱、品客薯片等食物品牌以及近来放弃的金霸王、 南孚电池等电池品牌。而除了砍掉表现不佳的产品之外，从2012年至今，这家公司已经裁员20000余人。

在渠道方面，宝洁也终于开始“ 触电”，甚至做起了跨境电商。当然，对于宝洁而言，电商被当作一个整合的业务看待，“我们有一个专门做电商的总裁，他是整合所有公司的资源，Marketing 和 Sales 方向都有。”宝洁大中华区传播与公关副总裁许有杰曾表示“我们不会把电商只看成一个销售渠道，它同时也是重要的营销平台。”

“宝洁出售旗下多个美容品牌不仅是为了短期业绩，更是为了公司的长远发展，” 对此，中投顾问化工行业研究员李加楠分析道，在他看来，宝洁公司旗下产品种类众多，一定程度上会分散企业用于单个产品的精力，“所以宝洁需要舍弃旗下发展并不好的品牌，付诸全力于有限的子品牌之上。”

另一方面，没能及时调整产品定位也是宝洁需要面对的问题。

大幅瘦身之外，意识到 “平价、亲民的形象”不再是金字招牌的宝洁也开始推出一波诸如帮宝适高端纸尿裤、碧浪洗衣凝珠、护舒宝极护卫生巾在内的高端产品，进行所谓的战略升级。CFO钟·穆勒表示， “我上世纪90年代中期在中国生活和工作过，高端或超高端产品只占到2%左右，但今天的占比超过了50%。这是全世界最高端化的市场之一，这两个占比过半的价格层次的产品还在以两位数的百分比在增长。”

“在大中城市的卖场中，宝洁的海飞丝、飘柔等品牌和同类竞争者相比价格较低，走的仍然是中低端的路线，造成了许多中产消费者在信息不对称的情况下，只能凭借着价格这个度量衡去判断产品的质量，”业内人士向时代周报记者分析道，“他们更愿意去购买其他大品牌的较高价位的同类产品，而不是买便宜的宝洁产品。”

数据显示，2015年，中国消费者的收入是10年前的3倍，而且预期还将继续增长。市场增长已经变成由超高端产品和高端产品驱动，2010-2015年这两个最高价格层级的产品复合年增长率最高。

6月16日，在法国巴黎举行的德意志银行全球消费者会议上，钟·穆勒表示，宝洁过去在中国的定位和提供的消费品跟不上这一市场快速高端化的趋势，低端产品的销量平淡甚至在持续下滑。他说，宝洁公司一直专注于占据市场主导地位的低价产品，但对消费者需求转向较高端产品的转变毫无准备。

这家日化巨头解释，“我们正在从相关方面着手升级产品线”。

亡羊补牢来得及吗?

低估中国中产阶级消费力后，宝洁已开始启动弥补行动。

首先，宝洁更改经理人激励制度，以后奖罚更加分明了

根据《华尔街日报》报道，宝洁在最近改变了公司经理人的激励制度。从上周开始，数以千计的宝洁经理人的年终奖金将和其负责的具体业务直接挂钩，而不以所在区域市场的总体表现为标准。

打个比方，在过去，大中华区负责家庭清洁业务的经理人的年终奖，根据大中华区整体业务表现好坏而决定，新的激励制度启用后，这位经理人的年终奖将依据家庭清洁业务在大中华区的表现而决定。也就是说，即便宝洁大中华区的全年业绩不佳，只要家庭清洁业务表现良好，这位经理人的年终奖就不会受到负面影响。反之亦然。

这么做的目的也很明显了，“我们在努力简化个人的职责、业绩成果和他们薪资之间的关系”，钟·穆勒在采访中说。

此次经理人激励制度改变只是宝洁近期以来各项变动中的一项。宝洁也在调整“内部晋升”的机制;公司希望把最有经验的员工留在他们最擅长的岗位上，而不是派驻到全球各地进行轮岗。