华为如何成就无数个霍去病

【中国经营网注】华为一直走的创业的道路上，从1987年创立之初的小作坊开始，华为的梦想就是成为中国最大的通信企业，而进入消费者领域，是华为的新一代创业。通过三年的努力，华为终端全球品牌知名度从不足3%提升到65%。华为是如何做到的？任正非是如何管理华为的？

据上海证券报的报道，霍去病17岁成为英雄，19岁成为将军，22岁已建立了不朽的历史功勋，任正非要毫不含糊地去发现成就无数个霍去病。这关乎华为的传承，关乎华为的未来，关乎一个极大的颠覆式创新的成败。

李克强总理元月4日视察华为，对华为一系列新产品和组织制度上的创新赞赏有加。新闻报道没有提及的是，华为已启动了新的百年征程：尊道贵德重术，建设一个深根固柢长生久视的中国企业。

在中国的土地上，组织一大就开始有堕怠，最终内部腐烂而死；组织一小就沦为逐利的盲流，在波峰波谷的跌宕中散沙一片。如何规避这种宿命？众多中国企业家，比如海尔的张瑞敏、阿里巴巴[微博]的马云[微博]、腾讯的马化腾、德胜洋楼的聂圣哲等都在实践中悉心探索。当下他们都不约而同地聚焦自组织的自我管理。华为的探索最为动人心魄。

华为有其独特的驱动力，也有在这样的驱动力之下所产生的顽疾。华为也正是瞄准着这样一个中国组织的难题。但华为说得少，做得多。等华为说出来的时候，一定是已经行之有效的时候了。比如，任正非去年11月6日的讲话，提到“华为转型”、“班长的战争”、“从战士到英雄到将军”等敏感话题。华为转型已经在路上，而且成效明显：去年华为业绩达到640亿美元，手机荣获30倍的成长并摘得“优化生活特别贡献奖”，Mete7已被中央领导选为国礼，进入全球高端智能机排行榜。而所有这一切的变化，来自于组织的变革。

对这样变革，发起者、推动者和督导者任正非气定神闲。他说过，“一个领导者如何在历史的夹缝中进攻与退让，坚持原则与忍辱负重？他们不会为一时有没有光荣和功勋去计较，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。”

在华为转型的实践中，任正非摸索、概括、提炼出华为未来组织制度的三个要素。

第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团必须要听得进批评。

有力的领导集体：一个能听得进批评的领导集体，一个耳朵张开可以听到不同声音的领导集体，一个没有被过往经验和经历捆绑的领导集体，一个随时可以放空自己可以接纳新事物的领导集体。

这个领导集体，会以员工的心为心，以客户的心为心，以区域的心为心，以项目的心为心，以国家的心为心，以全球的心为心。这个领导集体，清醒地知道地球是圆的，每个人都是一个圆，每个行为都是一个圆圆的宇宙。有时候前进是到达的方式，有时候后退是到达的方式，有时候侧行是到达的方式，有时候曲则全枉则直。如果一个领导集体有了划一的模式，这个组织就开始登峰造极了，也就意味着开始走下坡路了。那一泻千里的下沉惯性，谁都挽救不了。