联合利华“抢食”宝洁“鸡肋” 谁为谁做嫁衣？

李冰

国际日化巨头宝洁在“瘦身”的道路上似乎一发不可收拾。对比此前的出售，此番则把“橄榄枝”伸向了竞争对手联合利华，此举是否会为对手开拓抢占市场做了“嫁衣”呢？

业内人士对《中国经营报》记者分析指出，日化巨头均面临业绩增长压力，为了减少成本，增加投入产出效率，两家原本亦步亦趋的企业，如今呈现出“向左走，向右走”的局面。

宝洁瘦身：砍掉鸡肋

近日，宝洁公司对外宣布向联合利华出售旗下香皂及沐浴露品牌卡玫尔（camay）的全球业务及激爽（zest）除北美及加勒比地区外的业务，同时宝洁位于墨西哥Talisman、拥有170名员工的一间工厂也将一同出售，交易预计2015年上半年完成交割。但是交易价格及其他信息暂未披露。

资料显示，卡玫尔是宝洁旗下第三大沐浴品牌，2009年8月正式登陆中国内地，目前仍在内地各大超市销售；激爽作为宝洁旗下的另一大沐浴品牌，2006年在中国上市，由于市场份额始终在3%偏下徘徊和广告投入产出比偏低，已于2005年退出中国市场。

“从宝洁的市场情况和产品线布局来看，两者属于鸡肋品牌，销售情况并不理想，且重复性很高。”品牌营销及培训专家朱丹蓬告诉记者，“宝洁近两年来一直在做‘瘦身’运动，把这些对业绩贡献率不高的品牌以一个好价钱卖出去，也可以缓解其业绩压力。”

2013年5月，曾在2000~2009年期间担任宝洁CEO的雷富礼重掌宝洁帅印，阔别四年后重新回到宝洁的雷富礼由早前的“并购狂人”摇身一变成了“剪刀手”，大力度对该集团业务进行精简。

2014年8月，在宝洁发布该年四季度财报时，雷富礼对外公布其精简品牌组合的策略：砍掉过去三年销售一直下降、年销售不到1亿美元的90~100个小型品牌，通过出售、终止或直接淘汰完成，以削减成本专注发展70~80个核心品牌。

营销专家、博盖咨询总经理高剑锋告诉记者，时移事易，雷富礼前番掌舵宝洁时正是消费增长，市场基数在极速扩大的时候，同时还有来自新兴市场的大规模增长，所以当时巨头企业都做了很多扩张和收购，而现在新兴市场基本上趋于成熟，且经济形势下行，消费不振，应该对品牌和产品进行收缩。

联合利华扩张：能否消化？

彼之砒霜，我之蜜糖——这句话来形容联合利华对上述两品牌的接盘再合适不过了。

“卡玫尔和激爽2013年全球销售共约2.25亿美元，当中75%来自墨西哥、俄罗斯和埃及。”联合利华集团个人护理部门总裁Alan Jope表示，以上两个品牌将使集团在最大市场之一的墨西哥成为皮肤清洁市场的领头羊之一。

可以说，宝洁轻松脱手“不良资产”，联合利华借机扩充市场份额，两者各取所需。而联合利华此前曾公开表态，该集团将继续引进具备发展潜力的品牌以提升实力来面对宝洁等竞争对手的较量。“从另一个角度来看，宝洁的瘦身需求迫切，不惜将剥离资产去为竞争对手做嫁衣。”

其实，从两家企业的产品表现来看，联合利华似乎一直对宝洁亦步亦趋，从多芬对抗玉兰油的沐浴露之战，到清扬直接挑战海飞丝的去屑功效，再到卫宝叫板舒肤佳抗菌品类，可谓是针锋相对，一方推出某个定位的产品，另一方势必跟进。

有分析人士告诉记者，联合利华在全球有超过400多个品牌，比宝洁的还要多出上百个，“联合利华面临的瘦身需求更为迫切，虽然大公司在品牌管理和运营方面有着先进的经验，但是品牌的众多和品质的参差，还是会拖累企业的增长。”

一方面是多品牌运营所带来的成本压力，另一方面则是缺乏强势产品来巩固和扩张市场份额，在某种程度上来说，不管是急于出手的宝洁，还是急于接盘的联合利华，两者所面临的挑战是同样的，两者之间的竞争也依然会难舍难分。

“可以想见，宝洁和联合利华的主战场仍会是包括中国在内的新兴市场，一方是精简品牌以精兵强将深挖市场，一方是以多品牌规模开拓市场，竞争将更加激烈。不过随着各市场本土品牌在细分市场的崛起，国际巨头的开疆拓土也会面临更大的压力。” 国内某日化企业内部人士表示。