京东数科进化：挖掘产业增长的第二曲线

本报记者 李晖

编者按/ 产业数字化的需求侧和供给侧，机会正在喷涌。

随着人口红利和流量红利的窗口期逐步关闭，互联网流量巨头先后启动“toB”的产业战略，通过将服务对象和领域扩容，锁定新的增量市场。另一方面，疫情驱动之下，传统产业转型意愿前所未有的高涨，搭载数字快车寻求新的增长模式，成为一致诉求。

金融起家的京东数科自2018年全面进军产业数字化后，从赛道布局、服务模式、组织架构进行了一系列深入肌理的“进化”。从消费互联网转向产业互联网、从toC公司转向toB公司、从赚机构的钱转向帮机构赚更多的钱……

从运营企业的角度来看，一家企业要想超越时代红利，获得永续经营，增长的“第二曲线”是判断其成长价值的关键。值得注意的是，京东数科在不断寻找自身增长“第二曲线”的同时，亦在挖掘产业增长“第二曲线”——通过自我进化与增长，让传统产业能够受益于“数字化”实现飞跃。

近期，我们通过对话多位京东数科高管和行业人士，试图解释京东数科在产业数字化转型中的一系列重要选择：为什么要进行大刀阔斧的组织调整，面对庞大产业市场如何选择切入点和边界，又如何真正帮助产业实现增长，量化toB公司的价值。这些问题，或许可以让无数希望跻身这一风口的企业获得借鉴。

1.组织

组织“破闭环”

今年4月，京东数科全新的组织架构终于尘埃落定。

事实上，为了配合产业数字化的战略，从2019年年中开始，京东数科就一直在进行持续的组织调整，比如打破个人事业群和企业事业群的架构，但调整一直持续没有最终落定，也没有对外公布。

这种“修修补补”的初衷不难理解，组织架构反映对战略的认知。自2018年京东数科宣布从金融科技升级为数字科技的战略定位，全面进军产业数字化后，所有的业务逻辑都需要随之转向，这就需要相对应的组织形态和资源配置来进行支持。

“但我们一直觉得大方向上应该动，2020年新年过后就开始讨论。从最初小范围几个人在商量，逐步扩大到核心管理层，进一步扩大到高管层。”京东数科副总裁、金融科技群组总裁许凌告诉《中国经营报》记者。

在转型“数字科技”很长一段时间后，许凌发现，不管在市场上还是集团内，都存在着一些认知偏差——很多新员工甚至老员工，对公司的印象还停留在白条、财富。“于是我们开始反思，在我们从金融科技到数字科技的概念和战略传递出去时，却没有定义出符合战略的组织架构。”

在过去7年中，京东数科一直处于快速增长期，招兵买马、开疆拓土，累计服务数亿用户、700多家各类金融机构和30余座城市的政府及其他公共服务机构。2018年在完成B轮融资后估值已超过1300亿元人民币。和很多大型公司一样，一直以来，其业务体系是按照产品板块来划分——比如企业服务、个人服务，以及颗粒度更细的消费金融、资管、财富、金融科技、城市、钼媒等等，每个组织从研发、产品到市场，业务链自成闭环，拥有极大的独立权限。

这种组织结构在业务发展初期有其重要价值，灵活的模块架构可以有效实现单个业务的快速崛起，抢占市场份额。但当企业发展到一定规模，业务全面走上轨道，甚至战略定位发生变化时，这样一个个的“小闭环”反而可能成为发展的阻力。

“以金融领域为例，同样一个银行客户，可能既需要我们的广告营销业务，也需要我们的金融科技服务。但在原有组织模式下，虽然金融科技部门已经和银行建立了紧密的关系，广告或者其他业务部门要重新独立去对银行客户进行销售和对接。传统优势资源和能力被锁死，无法辐射到新的板块，组织协同上是割裂的。”许凌指出。

因此，破掉小闭环势在必行，这也要求组织架构的调整不再是修修补补，而是需要大刀阔斧。

在新的组织架构中，此前以产品为中心的架构转向了以客户为中心：分为面向客户提供解决方案的行业层、提供产品设计的产品层、以及提供底层基础技术的能力层。

其中，行业层提供整合营销、解决方案和交付等职能；产品层专注于产品设计和研发；能力层则为上层业务提供AI、风险管理、大数据等一系列技术能力。此外，为保障产品层与行业层之间的高效连接，在两层之间还设立了开放平台层，实现内部产品和服务的中台化、组件化，以及外部行业客户的快速接入和产品调用。

京东数科副总裁、金融机构合作部总经理杨辉，即属于“行业层”，在他看来：这种架构是从公司整体和客户服务效果做出的选择。“现在服务银行，不需要再分部门对接，所有的产品我们汇总对接，包括资产、营销、供应链金融等等，几乎可以覆盖一家银行所有业务部门，真正实现一站式服务，实现合作的深度和增值，客户体验也更加流畅。”