杨陵江：2019年销售额要超过帝亚吉欧

从三年前的几千万元，到今年整合并购标的后销售超过30亿元，再到明年突破100亿元，1919经历了弩箭离弦般的高速成长，也成为酒水领域最受关注的企业。

近日，1919酒类直供CEO杨陵江向《中国经营报》记者透露了2019年公司销售规模做到1000亿元的目标。而这豪言壮语的背后，或许离不开其押宝的商业逻辑：学习阿里，从O2O电商转为O2O平台商。

也正是基于这个转变，杨陵江也更有底气，喊出到2019年超越跨国酒类巨头帝亚吉欧的口号。

《中国经营报》：自去年8月份新三板挂牌上市至今，1919的成长经历了哪些变化?

杨陵江：作为国内(不包括香港)资本市场酒类销售第一股，最近一年也是我们高速发展的一年。我们走出了四川，真正意义上的走到了全国，去年10月份之前，1919的门店还只是有40家，都在四川。而今天，开业加装修的门店已经接近500家，且四川以外的门店已经占了五分之四以上。

而且，我们的行业领头羊地位也比较清晰了。去年1919的销售只有6亿多元的规模，今年仅自身的体量就会做到近13亿元，加上并购的两家公司，销售规模已经超过30亿元，应该是国内酒类流通企业中规模最大的。

同时，1919的管理也在发生巨大的变化。我们从传统经销商，到传统连销商，到全渠道商，到O2O，再到今天的O2O平台商，经过了几个阶段的改变和提升。如今，1919整个平台的雏形成立，除了自营，也有开放，让厂家、经销商到我们这里实现销售。商业模式逐渐从纯粹的O2O电商，变成一个O2O平台商。

《中国经营报》：从O2O电商到O2O平台商的转变是基于什么样的考虑?具体如何转化?

杨陵江：平台，我们指的是介于酒水厂家和一些供应商，到消费之间的平台。原先1919是从厂家和供应商手里采购，通过自有终端去卖给别人。现在，我们的门店已经大部分不是自己的，产权归别人，我们像酒店管理公司那样去管理它，输入品牌，带去门店存货，委派人员等。这样，我们的收益就从原来门店卖酒减去房租、运营成本等，变成了单纯的管理费用。

我认为，一个好的商业模式，一定是平台式的，构筑专业的事情。所以，我是比较倾向赞成马云的阿里模式，而不太赞成刘强东的京东模式。在这个行业里，你做得太深，上游要做采购，下游做物流，太长，一家企业不具备这个管理能力，应该是平台的模式去思考。

为此，我们在供应链方面也进行了变革，在全国授权10个品牌运营商，去采购产品，输送到1919的供应链系统，这个系统经过筛选比价，质优价优者输送到终端门店。而品牌运营商的一种是原有公司采购中心的员工投资成立，持股30%，1919上市公司持股70%，形成大股东小股东的合作关系。再有就是通过收购国内大商控投股权的形式，授予其品牌运营商资格。或是与国内大型企业合资组建新公司，直接成立品牌运营商。

《中国经营报》：这是一种轻资产的转变吗?

杨陵江：对，我们会把采购这部分单独出去，缩短产业链条，向售卖服务和商业模式转变。但是我们第一步先要控股，而且是三分之二的绝对控股，逐渐的实现相对控股，甚至到一天不参与投资。因为在改革的过程中，我们不想一步到最理想的状态，需要慢慢地放手。

在这种股权的改造下，1919就是一个平台，不再采购一分钱的酒，而是依托于并购的购酒网、省公司、传统贸易商改造而来的供应链公司等控股子公司去采购，它们可以依据1919在系统上公开的每日订单，根据它们的资源优势去谈采购，真正实现资源在1919平台上的优化配置和整合。

《中国经营报》：这种改革下，1919希望达到什么样的目标?

杨陵江：我希望把1919打造成像阿里巴巴那样的平台，确保核心竞争力，保证在这个生产发展的环境中，或是互联网发展环境下不被淘汰，能够越来越强大。

从具体数据来讲，今年1919全国新增500家门店基本没什么悬念，且门店已经入驻超过200个城市，最快能实现19分钟送到家，最慢3小时。接下来，1919会在更多的城市布局更多的门店。在销售方面，希望2016年做到100亿元，2017年211亿元，2018年384亿元，2019年1000亿元，在销售额上超过帝亚吉欧。