跨国并购：需要决心，更需要胆略

“如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购，如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。”这是TCL集团公司董事长李东生在“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”专访时对笔者讲出的发自肺腑的一句话。

十年前，TCL并购了汤姆逊和阿尔卡特，通过这场“蛇吞象”的并购之战，TCL一举成为全球彩电业第三，并由此开启了中国企业赴欧美发达国家进行技术性收购的大幕。然而，并购征途并不顺利，由于彩电行业快速的技术升级和产业转型，让TCL还没能享受到并购胜利的成果，就陷入亏损，不得不开始了另一场重组之战。

不过，李东生的坚韧和坚持最终让TCL实现了“凤凰涅磐”，实现了“鹰之重生”的生存自救。

2009年，TCL海外市场恢复盈利，从2009年到2014年，TCL海外销售收入稳步增长，增速超过国内增速，在整体1000亿的销售规模中，海外销售收入占比达48%。目前TCL的产品销往全球170多个国家，成为当下中国屈指可数的几大全球性品牌之一。

也正因此，这场“先输后赢”的海外并购成为各大国际商学院的经典案例。人们关心的是，到底是什么原因让这起本来看起来不错的并购案遭遇了巨大的波折?在来自市场的一片负面评价中，操盘者李东生又经历了怎样的心路历程?他又是如何让这两起并购案起死回生，最终对TCL的全球化战略做出贡献的?在前后整整十年的历程中，TCL又有着怎样的经验教训与正在谋求国际化的企业分享?

笔者对话TCL集团董事长李东生，讲述其在经历生死输赢之后对国际并购的看法和建议。

并购有陷阱要客观评估风险

中经：2004年，TCL选择收购汤姆逊和阿尔卡特，当时的主要考虑的是什么?

李东生：当时选择并购，是因为我们希望通过收购品牌、渠道和客户进入欧美市场。我们在欧美市场是空白的，收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特手机业务能够让TCL迅速进入欧美两个主流市场。

另外，这也可以让我们获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是我们手机业务国际化的一个重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场取得今天的业绩。

再有，通过收购可以形成一个全球的产业链，特别是彩电的全球产业链，应该说，当时进入欧洲和美国，有反倾销的限制，到今天为止欧洲和美国对中国的彩电产品依然有关税壁垒，而全球化的产业链则可以有效地规避掉这些壁垒。

中经：到底是什么原因让我们当时看好的收购，经历了后期的一落千丈呢?

李东生：从现在的时点倒推十年，当时TCL进行的海外并购没有先例可言，基本上是摸着石头过河，磕磕绊绊，摔跟头也是不可避免的。

当时做并购决定的时候，确实有很大的决心和勇气，但是由于没有做过这个事情，有点过于乐观，对跨国并购的困难和风险估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足，导致两个并购项目都体现一个特点，即前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢再走出来。

现在总结，让我们前期付出过大的代价、影响并购效果的原因，主要有以下几点：

首先，对彩电来讲，最大的挑战和判断的失误，是来自对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。

2003年，平板电视技术正在兴起，但是我们认为LCD平板技术应该至少有五六年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来这些专利技术，希望通过中国低成本高效率的工业能力，很快整合好，再进行转型。但是很快发现了这个判断的失误，市场技术的快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。产品技术和市场的快速变化使得我们整个整合计划被打乱。

对彩电业务来讲，LCD、CRT是产业巨大的变化，工业模式也是一个巨大的变化，CRT是卖萝卜青菜的，LCD则是卖海鲜，但是由于2005年我们仓促地上LCD，技术准备不足，产品设计晚了三个月，交货再晚三个月，供应链的速度又三个月，9个月海鲜就卖咸鱼了，最后这个损失是巨大的。

另外，产业转型要求响应速度，LCD电视经营更像IT产业的模式，CRT是传统家电产业的模式，汤姆逊欧洲对新的模式完全不适应，存货的管理，应收账的管理，一大堆问题。2005年下半年欧洲问题明显显现。2006年这个问题进一步加重，当年欧洲市场上LCD已经占到70%~80%了，这让我们面临巨大的挑战。

其次，对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务里，2004年开始我们业绩快速下滑。在国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。到今天为止当时和TCL一起拿到手机牌照的企业只有TCL一家在经营，其他都已经没有了，后面崛起的手机企业都是后来的新进入者，国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL阿尔卡特的整合也没有达到预期。1000万欧元现金经不起消耗，半年多钱耗费很多，2005年被迫进行第二次重组。

中经：如果对于刚刚走出国门的企业来说，全球化的产业转型难于判断的话，哪些风险和陷阱还是可以避免的?

李东生：有两点，一个是对并购资金的融资安排，一个是对并购对象所在国法律法规尤其是潜规则的了解。以汤姆逊收购案为例，2005年在欧洲市场出现问题之后，在2006年进行重组，这个过程既漫长又痛苦，汤姆逊不愿意承担责任，全要靠我们，我们对欧洲重组法律法规，尤其是潜规则不了解，导致了很大的麻烦。

我讲一个真实的情况，当时解雇工人可以，法律规定你解雇5人以上、10人以上就必须谈判。我告诉阿尔卡特主管，2005年必须要裁员30%，然而到年底还没有裁。对方说要裁，只能裁能找到工作的人，换句话说，你只把能干的人裁掉，不能干的人留下，不得已我们只好派人去欧洲组织裁员。

另外，在并购安排方面，对国际化整合了解不够深，资源准备不足。并购的时候，多媒体的并购完全可以像联想一样，做一轮资本市场的融资，但是我们当时太过自信，不想摊薄股权，就做了银行贷款，银行贷款设了一些条件，运转不好的时候，触动了提前还款的条件，就很被动。重要的是我们咬紧牙关坚持下来了。

反向学习鹰之重生

中经：后来并购的转机出现在何时?TCL用什么方法逆转了不利形式，并让企业重新焕发生机?