房企激励机制变革 白银时代“合伙人”先行

在此之前，万科、绿地、龙湖等企业均不同程度试水合伙人制度，房地产白银时代，管理模式和人才激励机制俨然成为房企竞争的新趋势。

不少行业人士认为，过去30年，房地产行业的竞争主要是围绕着土地与资金而展开，而当人才在房企发展中的作用和地位日益显著时，人才在企业管理转型突破中的角色将显得更加关键，可以想象，未来管理模式和人才才是房企竞争的核心要素。

合伙人热潮

2014年，合伙人制成为行业的新热点，而将合伙人制度做到行业皆知的无疑是龙头万科。

在今年3月的万科春季例会上，万科首次披露了即将推行“事业合伙人”制度的内容：在集团层面成立合伙人持股计划，一个约200多人的EP(经济利润)奖金获得者(包括郁亮在内的全部8名董事、监事、高级管理人员在内)成为万科首批合伙人，通过共同持有万科的股票，“决定万科的未来往哪里走”。

而在项目层面，万科则成立项目跟投制，除高级管理人员外，其他员工自愿参与项目投资，万科对跟投项目安排额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵循市场化运作。

万科认为，通过事业合伙人制度，一方面可以稳固公司管理层对公司的控股权;另一方面则可以激活经理人对利润的期待，激发内部创业热情和创造性，实现经理人个人利益的最大化，同时也为股东创造更大的价值。

一向以成熟的职业经理人制度而著称的万科忽然宣布实行合伙人制度，在当时的行业内引起了广泛的关注，结合万科此前多年多位高级职业经理人离职的历史，不少行业人士均认为，这是万科人才激励机制的重大变化，这种变革也是万科向互联网企业取经之后的“心得”。

未曾料到，万科的变革也是行业变革的信号。之后，知名国企上海绿地集团在借壳金丰投资实现上市时，也完成了“合伙人制”的改革：上海绿地设立一家名为格林兰的公司，代持绿地职工持股会所持有的29.09%的绿地股权，总人数达982人的绿地职工持股会其持股权益被打包成32个“小合伙人”，这32个“小合伙人”通过格林兰的代持，成功解决了绿地上市的合规性问题。上市之后的绿地，成为了上海国资系统中的多元化混合所有制企业。

作为国有企业混合所有制改革的样本，绿地集团董事长张玉良对此次重组的股权设计颇为得意：“此次重组是国有体制与市场机制‘混血’的实践，让‘国有体制’与‘市场机制’充分结合，迸发出最大活力，将充分放大国有资本的控制力、影响力、带动力。”

在绿地之后，另一家规模房企龙湖也很快推出了全新的人才激励计划。今年10月28日，龙湖宣布采纳限制性股份激励计划，具体措施为：受托人汇丰信托以龙湖地产提供的现金在市场上购入龙湖股份，并以信托形式代龙湖相关选定雇员持有，直至该等股份按计划规则归属于相关选定雇员为止。受托人于该计划期间，可购买的最高股份数目不得超过龙湖地产于采纳日期已发行股本总数的3%。同时，根据该计划可能授予个别选定雇员的最高限制性股份数目不得超过龙湖地产于采纳日期已发行股本总数的1%。

龙湖地产表示，该计划是作为挽留及鼓励雇员的激励措施，目的是认可及鼓励雇员作出的贡献;为雇员提供奖励及协助集团挽留现有雇员及新聘更多雇员，同时就达到集团长期商业目标向雇员提供经济利益。

尽管龙湖方面认为，这个激励措施与万科的事业合伙人制度没有可比性，但不可否认，其初衷仍然是挽留人才，同样是房企激励机制变革的信号之一。